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于彬彬《绩效引爆—高绩效的七个关键》

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《绩效引爆—高绩效的七个关键》
【课程背景】
1.       员工工作没有动力,没有责任心,下班就走,不愿意加班;
2.       拈轻怕重,相互推诿,不愿意接受新工作安排;
3.       没有大局意识,下达任务目标不接受,寻找各种理由压低目标值;
4.       庸才沉淀,优才离职,公司人才匮乏,业绩持续低迷;
5.       仅仅个别业务收入盈利,更多业务处于亏损边缘或亏损严重,主官束手无策;
6.       总是抱怨人员不够,抱怨公司薪酬低招不到人,甚至将业绩不好也推脱到人力资源部门招人不力;
7.       花钱的人多,挣钱的人少,私下吃里扒外的更是防不胜防。
【课程收益】
1.       找出绩效考核效果不好的根本原因,认识绩效考核的局限性;
2.       了解绩效激励的基本原理,帮助构建全面的绩效激励体系框架;
3.       掌握绩效激励的科学方法,尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术
4.       学习和掌握,让业绩评价体系落地、有效,确实促进企业战略目标实现。
【课程对象】
中层管理人员。
【课程时长】
标准课时:2天,6小时/天。
【课程大纲】
一、         绩效管理的方法和流程
l  绩效如何定义
n 高管眼中的绩效
n 中层眼中的绩效
n 员工眼中的绩效
l  绩效管理的四个核心方法体系
n 目标管理
n 关键绩效指标
n 平衡计分卡
n 目标与关键成果
l  绩效管理的PDCA
l  绩效考核的流程九步法
n 制定计划
n 计划面谈
n 进度汇报
n 被考核人自评
n 考核人评价
n 绩效面谈
n 间接考核人审核
n 修订绩效系数
n 计算成绩
l  绩效考核做不好的真原因分析
n 实战:公司诊断
n 绩效考核如此脆弱
二、         绩效引爆的七个关键步骤
l  做好绩效考核的核心三原则
l  绩效引爆的七个关键步骤
n 步骤一:正确战略解码
n 步骤二:精准指标定向
n 步骤三:科学目标定位
n 步骤四:弹性奖励机制
n 步骤五:绩效评价面谈
n 步骤六:员工评价牵引
n 步骤七:干部评议整顿
三、         步骤一:正确战略解码-平衡计分卡
l  战略解码定义
l  公司使命、价值观与愿景
l  公司战略及战略地图
l  战略解码的框架
l  平衡计分卡在战略解码中的应用
l  二级部门战略解码流程
l  实战:二级部门战略解码
四、         步骤二:精准指标定向—关键绩效指标群
l  关键绩效指标群设计方法
n 标杆企业法
n 关键成功因子法
l  二级部门关键绩效指标设计方法
l  三级个人关键绩效指标设计方法
l  关键绩效指标权重分配
五、         步骤三:科学目标定位—三级目标
l  当承诺目标没有挑战
l  目标设计原则
l  让目标更有挑战
n 实战:设计部门有挑战的目标
l  华为制定目标的方法
l  设计关键绩效指标(KPI)评分标准
n  三种实战方法
n  实战:关键绩效指标(KPI)配指标值和评分标准
六、         步骤四:弹性薪酬激励—动力引擎
l  把钱分好了,组织就活了
l  企业薪酬分配的五个层次
l  企业分配的四个核心依据
l  薪酬水平三个策略
l  薪酬水平策略与弹性策略
l  如何给员工定薪
l  如何给老员工加薪
l  华为获取分享制,不能让雷锋吃亏
l  快速提升业绩的四种弹性奖罚机制
l  竞赛制与组织变革
七、         步骤五:绩效评价面谈-目标管理
l  绩效考核的策略
l  制定工作计划
l  巧妙的早餐会和午餐会
l  开好周例会
l  表扬与批评的技巧
l  绩效考核打分的技巧
l  如何进行绩效面谈
n 实战:绩效面谈
l  绩效结果的应用
n 绩效结果的公布
n 末位调整制度
l  OKR的应用
l  关注组织绩效
八、         步骤六:员工评价牵引-任职资格
l  用任职资格牵引员工行为
l  任职资格评价与薪酬、福利
l  任职资格体系建设
l  员工任职资格评审
l  部门员工人才盘点
九、         步骤七:干部评议整顿-民主评议
l  干部需要整顿
n 业绩不好,首要责任在干部
n 建立干部“能上能下能调”制度
n 每年调整10%的干部
l  干部述职是干部的“大考”
l  干部民主测评
l  建立干部后备队
n 推广师傅带徒弟的制度
注:实际课程会与课程大纲稍有差异。

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