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刘秋华:目标与绩效管理

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目标与绩效管理
课程目标:1、掌握计划目标制定流程与方法;
2、掌握战略澄清与解码的方法(计划目标自上而下分解方法)
3、关键绩效指标(KPI)提取方法
4、目标与关键成果(OKR)在实践中变通使用方法
5、平衡计分卡在实践中变通使用方法
6、绩效面谈与绩效改进
课程提纲:
第一讲:公司年度计划目标制定与分解

第一节:公司年度计划目标制定流程(年度计划推演;统一思想、统一行动)
1、定目标
2、明路径
3、配资源
4、优机制
5、落行动
第二节:公司部门计划目标制定与分解
1、 部门年度硬仗清单(承诺计划与挑战计划)
2、 部门季度/月度实施计划编制方法(运用OKR原理)
3、 个人季度/月度计划制定方法
第二讲:全面绩效管理
第一节:绩效管理中问题的提出
绩效管理体系诊断
案例:A地铁轨道公司绩效考核方案利弊分析
第二节:有效实施绩效管理的四大前提工作
1.绩效管理不等于绩效考核
2.绩效管理的真正目的是什么
3.一个有效的绩效管理系统是什么样的?
4.绩效管理有效实施的四大前提工作
第三节:绩效管理模式设计
(一)绩效管理关键点
1、团队考核
2、个人考核
3、考核内容
4、考核指标提取的基础工作
5、建立目标计划管理体系
(二)OKR(目标与关键成果)体系建立
1.目标管理体系的四个关键点
2.什么是OKR?
3.OKR与KPI的区别
4.OKR与激励体系
5.OKR体系建立流程、3个标准设计
6.OKR成功案例解析
7.OKR实际操作训练
(三)基于战略的KPI(关键绩效指标)的提取
1.设计公司层面上的(即一级)关键绩效指标(KPI)
 利用头脑风暴法及鱼骨图法找出公司实现目标的关键因素
2.设计公司部门层面上的(即二级)关键绩效指标(KPI)
3.设计公司员工岗位层面上的(即三级)关键绩效指标(KPI)
4.根据企业文化(价值观)/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标(KPI)
5.设计KPI权重、指标值和评分标准
 关键绩效指标(KPI)权重确认方法
 设计关键绩效指标(KPI)的指标值
 设计关键绩效指标(KPI)评分标准
6.三个案例练习:运用头脑风暴法、鱼骨图法提取企业一级层面KPI
7.用工作坊方式辅导学员所在企业一级层面的关键绩效指标提取
(四)平衡计分卡在实践中的变通使用
1.平衡计分卡如何充当战略工具、考核工具、沟通工具、执行力工具?
2.平衡计分卡四个维度之间的逻辑因果关系
3.用战略地图的方法提取KPI
4.平衡计分卡在实践中为何被称为“选择性计分卡”?
5.平衡计分卡在中国优秀企业中的成功应用
(五)福州地铁集团运营事业部绩效管理模式确立
1.诊断企业所处发展阶段和现状
2. 确立企业绩效管理战略、模式(哪些是继续保留执行的、哪些是需要优化的、哪些是需要补充及创新的部分)
成果:高层、中层、基层管理人员、职员、专业人员考核方式、方法(基本框架)
第四节 绩效监控、绩效面谈与绩效改进
(一)绩效监控
1.红黄绿灯预警机制
2.KPI监控
(二)绩效校准、绩效评估
1.建立科学的、客观的绩效评估流程
2.高层团队、人力资源部、直线部门、员工的绩效评估职责
3.年度述职与考核评价等级
4.设计绩效成绩的分布
5.绩效考核结果应用(案例:绩效工资、奖金包设计;晋升条件与绩效如何挂钩)
6.常见的考评错误
(三)绩效面谈辅导
1.建立绩效面谈辅导机制(绩效考核制度中规定面谈时间及有关要求)
2.绩效考核面谈辅导对于管理者及员工的重大作用和意义
3.如何准备绩效考核面谈(包括绩效表现记录、1对1绩效面谈环境、绩效诊断等准备)
4.绩效面谈反馈内容
5.绩效面谈的技巧\方法
6.如何与业绩优秀、一般、差等各类绩效类别的员工进行绩效面谈辅导
7.绩效面谈辅导表填写
8.1对1绩效面谈辅导模拟练习
(四)绩效改进
1.找准问题
诊断与检查,找出绩效存在的问题和不足(究原因)
2.分析工作绩效差距
组织系统
个人
工具
3.制定消除差距方案(绩效改进计划)
案例:某著名公司成功“纠偏”案例
4.提炼绩优人员改善绩效的方法,进行最佳实践方法复制推广
第五节 绩效文化构建
(一)建立以责任结果为导向的鲜明的绩效文化
1.引进绩效文化
2.建立绩效管理文化推进团队
3.阐述、提炼、宣贯绩效文化
(二)建立透明的人力资源流动通路和选拔标准
1.建立新的人力资源管理观念
2.建立科学的人才招聘、淘汰通道
3.建立科学的人才晋升和轮岗通道

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