目标与绩效管理 课程目标:1、掌握计划目标制定流程与方法; 2、掌握战略澄清与解码的方法(计划目标自上而下分解方法) 3、关键绩效指标(KPI)提取方法 4、目标与关键成果(OKR)在实践中变通使用方法 5、平衡计分卡在实践中变通使用方法 6、绩效面谈与绩效改进 课程提纲: 第一讲:公司年度计划目标制定与分解
第一节:公司年度计划目标制定流程(年度计划推演;统一思想、统一行动) 1、定目标 2、明路径 3、配资源 4、优机制 5、落行动 第二节:公司部门计划目标制定与分解 1、 部门年度硬仗清单(承诺计划与挑战计划) 2、 部门季度/月度实施计划编制方法(运用OKR原理) 3、 个人季度/月度计划制定方法 第二讲:全面绩效管理 第一节:绩效管理中问题的提出 绩效管理体系诊断 案例:A地铁轨道公司绩效考核方案利弊分析 第二节:有效实施绩效管理的四大前提工作 1.绩效管理不等于绩效考核 2.绩效管理的真正目的是什么 3.一个有效的绩效管理系统是什么样的? 4.绩效管理有效实施的四大前提工作 第三节:绩效管理模式设计 (一)绩效管理关键点 1、团队考核 2、个人考核 3、考核内容 4、考核指标提取的基础工作 5、建立目标计划管理体系 (二)OKR(目标与关键成果)体系建立 1.目标管理体系的四个关键点 2.什么是OKR? 3.OKR与KPI的区别 4.OKR与激励体系 5.OKR体系建立流程、3个标准设计 6.OKR成功案例解析 7.OKR实际操作训练 (三)基于战略的KPI(关键绩效指标)的提取 1.设计公司层面上的(即一级)关键绩效指标(KPI) 利用头脑风暴法及鱼骨图法找出公司实现目标的关键因素 2.设计公司部门层面上的(即二级)关键绩效指标(KPI) 3.设计公司员工岗位层面上的(即三级)关键绩效指标(KPI) 4.根据企业文化(价值观)/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标(KPI) 5.设计KPI权重、指标值和评分标准 关键绩效指标(KPI)权重确认方法 设计关键绩效指标(KPI)的指标值 设计关键绩效指标(KPI)评分标准 6.三个案例练习:运用头脑风暴法、鱼骨图法提取企业一级层面KPI 7.用工作坊方式辅导学员所在企业一级层面的关键绩效指标提取 (四)平衡计分卡在实践中的变通使用 1.平衡计分卡如何充当战略工具、考核工具、沟通工具、执行力工具? 2.平衡计分卡四个维度之间的逻辑因果关系 3.用战略地图的方法提取KPI 4.平衡计分卡在实践中为何被称为“选择性计分卡”? 5.平衡计分卡在中国优秀企业中的成功应用 (五)福州地铁集团运营事业部绩效管理模式确立 1.诊断企业所处发展阶段和现状 2. 确立企业绩效管理战略、模式(哪些是继续保留执行的、哪些是需要优化的、哪些是需要补充及创新的部分) 成果:高层、中层、基层管理人员、职员、专业人员考核方式、方法(基本框架) 第四节 绩效监控、绩效面谈与绩效改进 (一)绩效监控 1.红黄绿灯预警机制 2.KPI监控 (二)绩效校准、绩效评估 1.建立科学的、客观的绩效评估流程 2.高层团队、人力资源部、直线部门、员工的绩效评估职责 3.年度述职与考核评价等级 4.设计绩效成绩的分布 5.绩效考核结果应用(案例:绩效工资、奖金包设计;晋升条件与绩效如何挂钩) 6.常见的考评错误 (三)绩效面谈辅导 1.建立绩效面谈辅导机制(绩效考核制度中规定面谈时间及有关要求) 2.绩效考核面谈辅导对于管理者及员工的重大作用和意义 3.如何准备绩效考核面谈(包括绩效表现记录、1对1绩效面谈环境、绩效诊断等准备) 4.绩效面谈反馈内容 5.绩效面谈的技巧\方法 6.如何与业绩优秀、一般、差等各类绩效类别的员工进行绩效面谈辅导 7.绩效面谈辅导表填写 8.1对1绩效面谈辅导模拟练习 (四)绩效改进 1.找准问题 诊断与检查,找出绩效存在的问题和不足(究原因) 2.分析工作绩效差距 组织系统 个人 工具 3.制定消除差距方案(绩效改进计划) 案例:某著名公司成功“纠偏”案例 4.提炼绩优人员改善绩效的方法,进行最佳实践方法复制推广 第五节 绩效文化构建 (一)建立以责任结果为导向的鲜明的绩效文化 1.引进绩效文化 2.建立绩效管理文化推进团队 3.阐述、提炼、宣贯绩效文化 (二)建立透明的人力资源流动通路和选拔标准 1.建立新的人力资源管理观念 2.建立科学的人才招聘、淘汰通道 3.建立科学的人才晋升和轮岗通道
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