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人力资源管理六大模块+三项制度改革 第一部分：人力资源战略规划 一、实施人力资源战略规划的必要性 二、1.案例分析——人力资源规划的重要性 三、2.什么是战略性人力资源规划？前提条件？ 四、3.人力资源规划主要关注哪些内容？ 五、4.人力资源规划制定的依据和原则 六、5.人力资源战略规划流程 七、6.怎样的战略性人力资源规划才是成功的？ 八、 -对企业战略和业务的支持 九、 -人才梯队建设规划 十、 -一个不断调整、适应变化的过程 十一、7.因缺少系统性、预见性人力资源规划而导致的问题 十二、 十三、二、人力资源战略规划与企业战略 十四、1.人力资源战略规划与企业战略的关系 十五、2.战略性人力资源使命、愿景 十六、3.如何进行人力资源管理的战略定位？ 十七、4.战略性人力资源管理新角色 十八、5.排兵布阵：如何设计、建立响应战略规划的人力资源部组织结构 十九、 二十、三、人力资源战略规划的四个步骤 二十一、1.企业现状诊断分析 二十二、 -企业业务范围 二十三、-企业战略与业务战略 二十四、-评估组织现状（包括企业文化）与组织变革战略 二十五、 -组织核心能力分析 二十六、 -评估当前人力资源绩效与现状 二十七、2.制定人力资源管理战略 二十八、-制定人力资源战略需要考虑哪些问题？ 二十九、-如何协调公司人力资源战略决策与战略目标？ 三十、-某公司人力资源战略SWOT分析方法（案例） 三十一、3.明确人力资源战略规划主要内容 三十二、-组织未来的成功需要什么样的人才？ 三十三、-为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策、建议与提升计划？ 三十四、公司战略与文化决定人力资源战略 三十五、核心能力决定公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍 三十六、4.人力资源战略执行及规划制定 三十七、 三十八、四、战略性人力资源规划内容祥解 三十九、1.人力资源规划现状分析（人才盘点） 四十、-现有员工队伍的描述 四十一、-未来的员工队伍预测 四十二、-差距分析 人才盘点的关键点和流程 人才盘点的意义是什么？ 5个案例看人才盘点的重要性 人才盘点的是什么？（人才盘点的内容及维度） 如何进行人才盘点？ 案例1：用述能会（BEI访谈）+在线测评+角色扮演方式进行人才盘点 案例2:用人才素质结构等方式进行人才基本结构分析 案例3：某企业的九格方图 人才盘点的成果是什么？包括几个部分？ 案例：找出某企业高潜人才 针对盘点的成果，应采取的策略组合及行动方案（继任计划、培养计划、轮岗计划等） 跟踪落地（6－12个月行动计划跟踪实施） 人才盘点的前提性工作 敏捷式+传统方法构建岗位胜任力素质模型 案例1：某企业三个职系建模 案例2：某企业四个关键岗位建模 从人才盘点到人力资源规划 人才盘点与高潜人才规划 人才盘点与关键岗位人才规划 人才盘点与人才梯队建设 人才盘点与人才发展规划 人才盘点与绩效薪酬规划 2、招聘规划 3、绩效管理规划 4、培训规划 5、薪酬福利规划 6、员工职业发展规划（人才梯队建设规划） 7.人力资源管理提升计划 -战略性人力资源理念明晰 -人力资源管理职能 -人力资源部组织设计 -人力资源职能模式 -制定人力资源管理提升计划 -人力资源管理改进规划 第二部分：招聘 一、选人标准体系 1、招聘选人的基本公式 2、现代企业招聘选人工作的发展趋势 3、建立企业文化层面上的胜任素质标准 4、设计有效预测实际业绩的胜任素质标准 （1）什么是职位胜任素质 （2）冰山模型与胜任素质 （3）行为原因分层模型 （4）素质、行为与业绩的关系 （5）设计职位通用能力、专业能力胜任素质标准，萃取岗位胜任特征 （6）人际沟通能力模型举例说明 二 、 选人方法体系 （1）结构化面试 （2）半结构化面试 （3）即席演讲 （4）角色扮演模拟 （5）无领导小组测试 （6）行为面试法 （7） 什么是行为面试? （8）行为面试的几个关键点掌控 （9）基于胜任素质的行为面试问卷设计（现场面试模拟） （10）人才品测其他工具介绍（MBTI测试、职业倾向测试、九型人格等） （11）模拟面试：最难招聘的职位实操演练 三、选人流程 备战：目标“海选”——应聘者申请收集和简历初筛阶段关键点 “全面撒网”——应聘者申请收集阶段 ----如何设计招聘职位说明书？ ----确定招聘渠道，如何锁定“目标群体”？ 重点拿“鱼”——简历初步筛选阶段 简历初步筛选的关键点掌控 一网打尽：笔试的关键点 一网打尽:一见钟情（LOVE AT FIRST SIGHT）——“三分钟”定终身面试阶段 “蜜月”（HONEY MOON）期：试用期考核阶段 招聘流程梳理 人才品测流程 招聘方案评估 四、面试的技巧与流程 面试直觉管理 透视面试直觉 如何管理直觉 面试技巧集萃 面试安排要周到 立体化面试 提问题 ----提什么问题？(设计职位考察维度) ----怎样提问题？ 做个有效的倾听者 通过语言内容和体态语言辨别说慌 做面试笔记 面试时间的把握 允许提问题 准确评价（面试评估中的误区） 个人资信状况调查 面试过程五个阶段的把控 创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视） 核心阶段：人与职位的匹配度(四维度测试) 输出成果：各小组形成面试流程模板，包括方法流程、面试问题、注意事项 五、 选人的策略和途径 特殊的招聘选人方法介绍（著名企业特殊选人方法例举） “空降兵”与“内部提升” 战略性人才储备 什么是战略性人才储备 战略性人才储备的具体做法 优秀企业人才储备成功案例 第三部分：绩效管理 第一讲：绩效管理前提工作
第一节：全面绩效管理模型 绩效增长体系（OKR、KPI、BSC创造性在企业中的应用） 绩效评价体系（人与组织4轮驱动评价；职能部门履职度考核） 绩效激励体系（与绩效互动的浮动薪酬设计策略） 高层、中层、基层管理人员、职员、专业人员考核方式、方法 第二节：绩效管理中问题的提出 绩效管理体系诊断 案例：A公司绩效考核方案利弊分析 第三节：有效实施绩效管理的四大前提工作 1.绩效管理不等于绩效考核 2.绩效管理的真正目的是什么 3.一个有效的绩效管理系统是什么样的? 4.绩效管理有效实施的四大前提工作 第二讲：绩效管理模式设计 第一节 绩效管理关键点 1、团队考核 2、个人考核 3、考核内容 4、考核指标提取的基础工作 5、建立目标计划管理体系 第二节 OKR（目标与关键成果）体系建立 1.目标管理体系的四个关键点 2.什么是OKR? 3.OKR与KPI的区别 4.OKR与激励体系 5.OKR体系建立流程、3个标准设计 6.OKR成功案例解析 7.OKR实际操作训练 第三节: 基于战略的KPI（关键绩效指标）的提取 1.设计公司层面上的（即一级）关键绩效指标（KPI） 利用头脑风暴法及鱼骨图法找出公司实现目标的关键因素 2.设计公司部门层面上的（即二级）关键绩效指标（ＫＰＩ） 根据静态部门职能设计关键绩效指标（KPI） 根据动态计划目标设计关键绩效考核指标（KPI） 根据关键/瓶颈问题及内外客户期望设计关键绩效指标（KPI） 3.设计公司员工岗位层面上的（即三级）关键绩效指标（KPI） 根据静态岗位职责设计关键绩效指标（KPI） 根据动态计划目标设计关键绩效指标（KPI） 根据关键/瓶颈问题及内外客户期望设计关键绩效指标（KPI） 4.根据企业文化（价值观）/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标（KPI） 5.设计KPI权重、指标值和评分标准 关键绩效指标（KPI）权重确认方法 设计关键绩效指标（KPI）的指标值 设计关键绩效指标（KPI）评分标准 6.三个案例练习：运用头脑风暴法、鱼骨图法提取企业一级层面KPI 7.用工作坊方式辅导学员所在企业一级层面的关键绩效指标提取 第四节:平衡计分卡在实践中的变通使用（根据学员情况而定） 1.平衡计分卡如何充当战略工具、考核工具、沟通工具、执行力工具？ 2.平衡计分卡四个维度之间的逻辑因果关系 3.用战略地图的方法提取KPI 4.平衡计分卡在实践中为何被称为“选择性计分卡”？ 5.平衡计分卡在中国优秀企业中的成功应用 第五节：绩效管理模式确立 1.诊断企业所处发展阶段和现状 2. 确立企业绩效管理战略、模式（哪些是继续保留执行的、哪些是需要优化的、哪些是需要补充及创新的部分） 案例：根据所学方法调整A公司绩效考核方案 某企业的个人月度考核、年度考核系统及中高级管理人员绩效合同 第三讲：绩效监控、绩效面谈与绩效改进 第一节：绩效监控 1.红黄绿灯预警机制 2.KPI监控 第二节：绩效校准、绩效评估 1.建立科学的、客观的绩效评估流程 2.高层团队、人力资源部、直线部门、员工的绩效评估职责 3.考核评价等级 4.设计绩效成绩的分布 5.绩效考核结果应用（案例：绩效工资、奖金包设计；晋升条件与绩效如何挂钩） 6.常见的考评错误 第三节：绩效面谈辅导 1.建立绩效面谈辅导机制(绩效考核制度中规定面谈时间及有关要求) 2.绩效考核面谈辅导对于管理者及员工的重大作用和意义 3.如何准备绩效考核面谈（包括绩效表现记录、１对１绩效面谈环境、绩效诊断等准备） 4.绩效面谈反馈内容 5.绩效面谈的技巧＼方法 6.如何与业绩优秀、一般、差等各类绩效类别的员工进行绩效面谈辅导 7.绩效面谈辅导表填写 8.１对１绩效面谈辅导模拟练习 第四节：绩效诊断与绩效改进 1.找准问题 诊断与检查，找出绩效存在的问题和不足(究原因) 2.分析工作绩效差距 组织系统 个人 工具 3.制定消除差距方案（绩效改进计划） 案例：某著名公司成功“纠偏”案例 4.提炼绩优人员改善绩效的方法，进行最佳实践方法复制推广 第四讲：绩效文化构建 第一节：建立以责任结果为导向的鲜明的绩效文化 1.引进绩效文化 2.建立绩效管理文化推进团队 3.阐述、提炼、宣贯绩效文化 第二节：建立透明的人力资源流动通路和选拔标准 1.建立新的人力资源管理观念 2.建立科学的人才招聘、淘汰通道 3.建立科学的人才晋升和轮岗通道 第四部分：打造科学培训管理体系 一、培训的起点——培训需求分析 1、企业管理现状诊断盘点 1）员工绩效考核结果分析 2）职位胜任力分析 3）战略目标与内外资源分析 4）突发事件与主要问题分析 2、有效的培训需求调查分析方法 1)观察法 2)资料信息分析法 3)面谈法 4)问卷调查分析法 5)标杆分析法 二、培训的“技术”含量所在——课程体系设计 1)课程开发模型 2)机构与讲师筛选和培训师培养 3)中高级管理人员课程设计举例 三、制定培训年度计划 1）年度培训计划制定的依据 a) 企业发展战略的依据 b) 企业发展阶段的依据 c) 企业发展状况的依据 d)企业职能结构的依据 2)年度培训计划制定要素 3)年度培训计划制定结构 4）年度培训计划制定步骤 四、实施培训 1)年度培训预算 2)培训集中管理 五、 培训第五步——培训效果评估 1)短期培训效果 2)长期培训效果 3)培训效果评估及学员“学以致用”细化方案 4）培训效果评估的Level 1～ Level 5 5）培训后HR的主要转化工作 6）培训后行为转化的二十种方式 六、培养人的一些策略方法 1、四步法；1+1导师制度 2、培训师队伍建立 3、核心培训课程体系设计 4、设计特殊的培训项目（如“种子人才”培训计划） 5、其他一些培养人策略 第五部分：薪酬福利管理 1、 薪酬结构设计 2、 薪酬表设计 3、 岗位价值评估 4、 员工绩效工资制度、管理人员年薪制度设计 5、 销售人员、研发专业技术人员薪酬设计方法 6、 福利结构 第六部分：职业发展管理 1、 设计职业发展通道 2、 专业技术岗位任职资格标准设计 3、 晋升制度设计 4、 人员配备的动态管理(工作轮岗、内部兼职、职位更新、竞争上岗等) 5、 在挑战任务中成长 第七部分：三项制度改革 一、 国有企业市场化选聘的关键点 1、什么是国有企业市场化选聘？ 2、 国有企业市场化选聘的流程、方法 二、 市场化薪酬改革、绩效考核体系改革案例详解 1、中高层年薪制度 2、员工绩效工资制度 3、 其他特薪酬激励制度 三、完善中长期激励机制 1、持股激励制度 2、 虚拟股份制度 四、 职业经理制度等劳动用工模式创新 五、国有企业经理层任期制契约化管理改革实务 1、改革背景与目标 2、经理层任期制契约化管理与职业经理人制度异同 3、任期制契约体系设计及落地实施 先试点后铺开 考核结构设计 形成竞争机制
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