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以结果为导向的 绩效管理正将HR管理引入死胡同，一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明，建立并推行 任职资格体系和能力管理，能逐步形成“群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此感到困惑—— 如何进行职位梳理和分析？
如何设计任职资格标准？
如何进行资格认证与评估？
如何实现任职资格体系的无缝对接？ 针对以上问题，我们利坤咨询从 任职资格管理工作的战略意义出发，通过实战案例和情景模拟，全面讲述 任职资格体系基本理念、体系结构、设计方法论，以及 任职资格体系与HR其他模块的对接应用，让企业学以致用，最终帮助企业解决人才培养问题
| 课程主题 | | | l 了解职业发展的“五级双通道” l 运用资格认证与评估的方法 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | l 要理解 任职资格管理是什么，首先必须理解 任职资格管理不是什么，本节从某公司营销总监职位说明书案例，来阐明 任职资格不是传统意义上的任职素质要求，从而引出正确的 任职资格概念。 | | | | | | | | | | l 转变对 任职资格管理的专业概念及术语与一些基本人力资源管理术语及概念的区别和理解 | | | | | l 对具备相似职位工作特征的职位进行归类就是职位族类划分 | | | | | l 案例：HW公司五级双通道设计案例导入职业发展通道划分原则及考虑要素 | | | | | l 级别定义——专业类能力等级区分模型 l 了解等级标准的确定——方法分析 l 现代能力标准模型及其基本构成 l 掌握能力等级标准开发的基本步骤 l 行为标准的三层结构 l 掌握行为模块提取方法和行国要项的设计方法 l 解行为标准设计的三个基本条件， | | | | | l 通过BEI访谈提炼素质模型要项，从而确立素质模型项 l 案例分析：某公司素质模型提炼 | | | | | l 由职责导出履行职责的责任行为 l 由战略导出实现落地行为 l 由流程导出流程执行的流程行为 | | | | | l 知识和能力挖掘技术 l 知识和行为挖掘步骤 l 知识和行为挖掘案例：某企业集团客户经理知能分析表样例 | | | | | | | | | | | | | | | l 案例讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？ l 情景模拟：A企业认证过程模拟演练
| | | | | | | | | | l 任资格格与 绩效考核的关系：任职资格促进长期 绩效的改进， 绩效考核作为资格认证的门槛要求 | | | | | l 任职资格通道与培训通道的对应关系 l 了解基于任职能力标准体系的分层分级的培训课程体系 | | | | | | |
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