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钟虹添《集团公司HR三支柱运营模式培训》(HRCOE、HRBP、HRSSC)

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《集团公司HR三支柱运营模式培训》(HRCOE、HRBP、HRSSC)

培训导师:钟虹添博士
(HR三支柱模式中国领先者/中国管理科学研究院研究员)
一、课程收益
1.     掌握正确的业务诊断方法,大力提高业务洞察能力,为业务把脉,提高HRBP的价值。
2.     掌握与业务主管的成功沟通关键的沟通渠道设计,掌握三个沟通绝招,把主管从工作关系变为朋友关系,让HRBP在业务部门就如鱼得水。
3.     掌握HRBP在员工中树立权威,建立固定、接地气的沟通渠道设计方法,改变传统的沟通方式,让员工把HRBP当知心人、菩萨,与业务部门员工同框合体。
4.     掌握最领先的人才培养的五种方式和20多种培养方法,低成本高效率的培养方法让HRBP在业务部门大有用武之地。
5.     承接上级部门下达的重要HR项目,掌握如何组织项目人员、项目调研分析、时间进度管控、项目执行、推动实施的方法和技能。
6.     掌握分析竞争对手和内部业务运营的方法和技能。不仅分析内部业务,更把触角伸到竞争对手,使COE全面掌握业务情况。
7.     了解SSC面临的问题类型,掌握问题分析技术与问题解决方法,将为HRSSC提高工作效率。
8.     了解和掌握没有建立SSC信息系统的企业如何运作HRSSC,了解升级为SDC的必要条件,掌握升级的方法。
二、学习对象
总裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各级直线经理。
三、培训导师
钟虹添博士。
四、培训课时
二天。
五、授课方式
案例分析、分组讨论、独立思考、角色扮演、情景模拟、游戏、故事启发、视频、主要技能练习等。
六、课程大纲
支柱一:HRBP—HR效能提高者
第一讲、 HRBP的业务诊断技能
背景:HRBP是否介入业务运作?是一把双刃剑,插手成功,大大提高HRBP的价值,如果不成功,后果付出严重,所以需要慎之又慎;
1.   业务型与HR型两种HRBP的区别和工作策略;
2.   业务运作,HRBP该介入多深?
3.   业务诊断,诊断什么内容?
4.   业务诊断不要忘了竞争对手;
5.   HRBP业务诊断的四个步骤;
6.   业务诊断的五种方法;
7.   业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。
案例:华为的HRBP为什么可以轻松为业务把脉、诊断?从案例中了解华为HRBP那些不为人知的秘诀及为业务诊断的方法,以此反思和借鉴自己所在的企业HRBP该如何做业务诊断。
第二讲、 HRBP与主管的沟通技能
背景:HRBP能否顺利开展工作,决定了HRBP的生存问题,与业务主管沟通是否顺畅、有效,是 HRBP日常工作中最重要的部分。
1.      擒贼先擒王,先把业务主管搞定;
2.      有固定沟通渠道,沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设;
3.      默默地把业务部门摸个透;
4.      有的放矢,不乱叫;
5.      三招让你成为业务主管的好朋友;
6.      借力业务会议与设立HR专业委员会;
案例:深圳中兴通讯集团的沟通渠道建设。了解中兴通讯如何通过沟通渠道建设,助力HRBP的工作开展。
第三讲、HRBP与员工的沟通技能
背景:HRBP是为业务部门员工提供贴心、贴身服务的,只有通过固定、有效的方式了解员工的需求和困难,才能提供超值服务,以实现HRBP的工作目标。
1.      业务部门员工是水,HRBP是舟;
2.      HRBP与员工的五大沟通渠道建设;
3.      员工接待日的操作方式;
4.      班组沟通的方式与重点;
5.      管理好微信群,在沟通中的发挥大作用;
6.      员工关怀要创新——让员工把你当菩萨;
案例:西门子HRBP与员工沟通案例。了解以知识密集型员工为主的百年老店的HRBP是如何与员工沟通的,如何让这些科技型知识分子得到满意的服务。
第四讲:HRBP的人才培养技能
背景:HRBP的本质就是为业务部门提供人力资源管理服务,而人才培养是HRBP最主要的工作之一,却又是相对薄弱之处,人才培养也是业务部门最主要的短板之一。
1.   HRBP与业务部门管理人员的人才培养职责分工;
2.   人才培养的三个阶段;
3.   人才培养的五种方式;
4.   培养方法选择;
5. 沟通技能培养案例解析。
案例:第一个吃螃蟹的(HR三支柱运营模式)IBM的人才培养方法,通过IBM的人才培养长板凳计划,了解HRBP在业务部门人才培养的方法和发挥的重要作用。
支柱二:HRCOE——HR能力提升者
第一讲:HRCOE的项目管理技能
背景:COE的工作本质就决定了与大大小小的项目连在一起,项背景立项、承接、实施、推广、修正,占据了HRCOE的大部分工作时间,所以COE有强大的HR专业能力远远不够,还需要极强的项目管理能力。
1.      项目从哪里来?哪些项目需要立项?
2.      项目风险如何评估?
3.      哪些人应该参与项目?
4.      项目实施管理;
5.      项目进度管控方法;
6.      项目成果推动执行的步骤和要点;
案例:阿里巴巴的政委机制小有名气,在快速扩张时期,人力资源的战略、政策和体系实施特别重要,COE的HR项目管理发挥了很大的作用。
第六讲:HRCOE的业务分析技能
背景:COE除对HR专业要求比较高外,还需要对业务全面了解,对业务情况进行分析和判断,否则两眼一抹黑,无法开展工作。
1.  竞争对手分析的方法和途径;
2.  业务部门的业务运作分析;
3.  如何获得真实的信息?
4. 业务部门的SWOT分析;
5. 运用有效的业务信息,做出正确的对策,为HR政策制定服务。
案例:西门子以项目管理和产品导向为主,华为与之类似,而腾讯是以产品为导向;业务链比较复杂的西门子,HRCOE如何去了解和掌握业务策略和运营情况,为HR产品开发提供方向,为业务部门服务,其业务分析技能和方法值得借鉴。
支柱三:HRSSC——HR效率提高者
第一课:HRSSC的问题解决技能
背景:三支柱后,人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了,事多繁杂是常态,面临各种各样的问题,如何解决问题,提高服务效率和满意度,是SSC需要掌握的重要技能。
1.      SSC的问题的来源和类型;
2.      被动获得问题到主动寻找问题;
3.      解决问题的五个步骤;
4.      解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC;
5.      尽快提升效率与客户满意度。
案例:百度在SSC建设方面一直做得比较好,HRSSC们是如何充分利用相对比较完善的信息系统,通过问题解决技能,高效处理大量的人力资源日常事务的?通过案例得到启发和思考。
第二课:搭建HRSSC的关键点
背景:共享服务中心的信息系统不是企业想建就建的,有些企业不适合,不适合建共享服务中心的企业如何运作三支柱?哪些企业适合升级为SDC?如何升呢?
1.      SSC非建不可吗?
2.      哪种类型的企业适合搭建SSC?
3.      信息系统不完善的SSC如何运作?
4.       哪类企业适合搞SDC?
5.      如何从SSC升级SDC?
案例:腾讯搭建HRSSC的思路与策略,为什么从SSC升级SDC?借鉴腾讯的思路,反思自己企业的HRSSC该如何改进。

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