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《HR如何成为业务伙伴：HRBP的三个关键》 （2天版） 【课程背景】 经过近10年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。 【培训收益】 ¨ 1个HRBP角色模型 ¨ 3个“由外而内”的关键思维模式 ¨ 4项支撑业务运作的关键技能和实操要点 ¨ 12个典型业务场景案例讨论和实战演练 【课程特色】 ¨ 世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例 ¨ 以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富 ¨ 避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地 【课程长度】 2天，计12小时 上课时间：上午9:00-12:00 下午13:30-16:30 【适合对象】 ◆ 具备3-5年工作经验的人力资源管理者（HRM） ◆ 中小型企业的HRD ◆ 集团型公司的HRBP专业人员 【核心挑战】 | 工作场景 | | 情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP到底如何定位才合适？ | 挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？ | 挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书” | 挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务 | 情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感 | 挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可？ | 挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？ | | 情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？ | 挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是HRBP的一门必修课。 | 挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望HRBP配合分析与改进，有什么方法？ | 挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？ | 挑战10：多头领导，HRBP变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？ |
【课程大纲】 一、 前言 ¨ 人力资源部门的挑战和困惑 ¨ 经济形态发展与企业人力资源管理 ¨ 新时代背景下人力资源管理定位与战略调整 ¨ 战略性人力资源管理对HR提出的新挑战 ¨ HR三支柱是HR成功转型的最佳实践 ¨ HR三支柱与传统HR职能模块的关系 ¨ 案例：华为人力资源转型之路 二、 关键定位 ¨ 建立深层次信任关系 ü 分享：新上任HRBP的囧事 ü 案例：HRBP的四大“痛点” ü 反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？ ü 总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢） ü 工具：黄金圈法则 ¨ 理性认知HRBP角色 ü 讨论：谁是HRBP的客户？ ü 分享：企业不同层级对HR的期望 ü 头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？ ü 案例1：华为HRBP的V-CROSS角色模型 ü 案例2：如何看待HRBP的角色 ü 案例3：HR总监的抱怨 ü 总结：如何定义自己企业的HRBP角色 ¨ 建立正确的责任视角 ü 核心观点：赋能业务管理者是HRBP的核心职责 ü 问题反思：当心两句极具误导性的“口头禅” ü 几点建议：HRBP如何支持业务领导 ü 要点总结：HRBP要有所为，有所不为 三、 关键思维 ¨ 从职能角度到业务角度 ü 案例分析1：业务部门的负担 ü 案例分析2：专业的人资总监 ü 案例分析3：一位HRBP的转身 ü 要点总结：HRBP如何提升业务视角 ¨ 从自我为中心向到以客户为中心 ü 案例分析1：星巴克咖啡 ü 案例分析2：OD总监的离职信 ü 问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？ ü 核心观点：客户需求的特点及对策（需求重构） ü 总结回顾：客户就是你最大的同盟军 ¨ 从专业活动到关注成果 ü 案例分析１：科学的薪酬体系为何实施失败？ ü 案例分析２：某服装企业HR年度工作汇报 ü 问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？ ü 核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点 ü 总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱” 四、 关键技能 ¨ 推动战略规划落地和执行 ü 观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手 ü 案例：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地 ü 工具：BLM战略规划工具&四张地图 ü 复盘：学习心得及行动计划 ¨ 绩效问题的诊断和分析 ü 观点1：人力资源管理的核心就是绩效管理 ü 案例：业务困境中的援手（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案） ü 工具：GAPS绩效分析模型 ü 观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能 ü 模拟：上下级之间进行教练式辅导 ü 工具：GROW教练式辅导的5个KP ü 复盘：学习心得及行动计划 ¨ 营造和谐的工作氛围 ü 观点1：干部队伍建设是环境打造的第一抓手 ü 案例：华为管理干部的选拔标准和原则 ü 工具：AAD年度任命 & TSP继任者管理 ü 观点2：士气比武器更重要 ü 案例：企业文化和组织氛围建设经验 ü 工具：Q20员工敬业度管理 ü 复盘：学习心得及行动计划 ¨ 提升HR工作的质量和效率 ü 观点1：赋能业务领导者成为HR高手是HRBP的核心职责 ü 案例：干部90天转身计划 ü 观点2：将工作例行化和可视化可以最大程度降低“内耗” ü 工具：会议沙盘、工作日历 ü 复盘：学习心得及行动计划
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