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李文莉:知人识心的人员“选育用留”实战训练营

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知人识心的人员“选育用留”实战训练营
讲师  李文莉
l  课程背景:
“只有落后的员工管理,没有永远落后的员工!”他们是新生代,你可以不理解他们,却不可以视而不见;你可以不欣赏他们,却不可以回避,因为,当今新生代一代新型员工敢于挑战权威和传统理念,许多管理规则被他们打破。当今新生代一代新型员工涌入企业,他们具有鲜明的群体特征,新思维和新观念正在挑战传统的管理模式,基层管理者们如何应对新生代员工的挑战?这是管理者不得不面对和思考的新问题,也是必须交的答卷……
人力即资源,公司各级管理层人员如何打造好公司的最具价值的产品“人”,一直是管理人员需要提升的核心能力。如果管理者没有核心人力资源管理能力,企业容易出现这样的情况:
一、辛苦培训一个月的人才离职,管理者如何认知人才管理避免人流失?
二、新新人类对上司不满,因公司而加入因上司而离职,管理者一头雾水?
三、高绩效员工对于团队缺乏归属感,对上司缺乏信任感,跳槽分分钟?
四、员工抱怨待遇不如对手企业,管理者该如何应对?
五、公司投入大量的培训成本,员工却感觉自己的成长没有人关心?
本课程从管理者在人力资源方面的定义和责任的角度,诠释及解析管理者对于“人”的核心功能动作,如何从人员选育用留纬度打造人才!
l  课程价值:
一、掌握非人力资源经理必备的相关人力资源管理选、育、用、留的四大维度技能;
二、加强团队的凝聚力与向心力,激励团队士气,展现团队精神;
三、掌握招聘盲区及选人四原则
四、掌握下属培养六原则及下属指导的方法工具
五、掌握绩效面谈BEST原则及常见的7种典型绩效面谈情况的应对方法
l  课程对象:企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才等
l  课程特色:风格很犀利、案例接地气、问题很实际、方法好落地
l  授课方式:讲授+案例、情景演练+角色扮演
l 课程时间:12小时
l  课程大纲:
一、如何正确认知企业的人力资源管理?
1、人力即资源:资源需要被开发(德鲁克眼中的“人”)
1.1常见的直线管理者的行为的误区:
只管业务不懂管理
只当警察不当教练
没有尺度随便裁量
1.2 传统人事管理与人力资源管理的差异
互动:人力资源管理只是人力资源部的事吗?
1.3 企业人力资源管理的责任分工
高管的角色和责任
人力资源部的角色和责任
直线管理者的角色和责任
员工自我开发与管理的责任
案例剖析:在你所在的企业,员工为什么会离职?
2、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工
案例:马云眼中的直线经理:伯乐、老板、教练
二、直线经理如何于“体验感和深入度”甄选下属?(选人用人)
(一)选人用人的“应知应会”:
1、何为全景招聘
(1)选错人的影响
(2)这个锅我不背
(3)何为全景招聘
2、从冰山模型认知人才
l 冰山模型
举例:技术研发人员的冰山模型
3、面试时间结构化
(1)GOOGLE的面试时间安排
(2)面试时间结构化的解析
4、面试方法专业化
(1)行业事件访谈法
举例:如何考察一个候选人的适应能力
(2)漏斗式流程
(3)什么叫完整的行为事件
举例:请举一个事例,说明人的积极主动的心态
(4)假的行为事件
案例:一起做练习
(5)STAR的实际运用:思考如何追问
(6)提问时要注意避免的几个问题
演练:三人小组演练法(针对真实简历)
(三)选人用人的“实战”:
1、设计问题,精准辩识:
设计问题:知道候选人的真实离职原因,你咋问?
设计问题:想识别候选人的学习能力,你咋问?
(1)、四种提问方式:
认知类
情境类
行为类
演示类
演练:想考察文员岗位的内驱力,你咋问?
小组设计:考察文员岗位的主动性?
(2)无追问,不真相
(3)某集团公司的审计部经理
(4)面试树的模式
小组三人演练练习分享
2、观察全面、捕捉信息
互动:过往有无通过捕捉信息识别候选人的经历?
(1)、自然观察法
(2)、情境观察法
(3)、微表情法
3、识别谎言、去伪存真
(1)、假、大、空
(2)、识别谎言的五种方法
观察法
恐吓法
举证法
细节法
关联法
案例演练
三、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效培育下属?(育人留人)
人留人的“应知应会”:
1、直线经理为什么要重视对部属的培养
分享:鞭打慢牛 VS 卸套不用
2管理的有效性理论(彼得·德鲁克)
2.1培训的目的和效果评估
2.2激发员工自我学习的意愿
2.3打造学习型组织
3培养下属六原则
思想为先
以身作则
及时纠错
循序渐进
因材施教
激发鼓励
4、工作指导的时机和技巧
角色扮演:下属犯错了领导的对策
(二)育人留人的“实战”:
互动:为什么绩效一谈就崩?
1、绩效沟通及反馈流程
2、绩效面谈原则
3、面谈中典型情况处理
l 优秀的下级
l 放火的下级
l 没有典著进步的下级
l 绩效差的下级
l 年龄大工龄长的下级
l 熊心勃勃的下级
l 沉默内向的下级
实景案例1 2 3 4研讨分享
4、绩效面谈BEST法则
5、绩效的持续改进
绩效改进三步骤:找差距,究原因,订措施
l 查明产生差距的原因
l 绩效的多因性
l 绩效诊断箱
l 绩效改进计划及资源保障
晚餐及休息
四、三人小组实战演练
一、讲师引导:如何提升95后新新人类的企业归属感和幸福感?
1、彼得德鲁克-管理学大师眼中的“人性化管理”
2、95后择业前三项:管理者和新新人类的选择差异在哪里
3、95后手机最常用的APP,你了解几个?
4、95后择业观:好玩+参与,比升职更重要
标杆案例:58同城的员工手册
标杆案例:某供电段的游戏化培训设计
5、关系管理的误区
Ø 缺乏共同愿景
Ø 缺乏激励刺激
Ø 直线主管职责的缺失
Ø 心理契约的失效
6、情感帐户
1、员工想要的三项收入
薪酬收入
成长收入
精神收入
7、如何管理和提升员工的”幸福感“(小组研讨)
举例:
1、想干不会干——培训、学习
2、想干没法干——体系、平台
3、会干不相干——淘汰,道不同不相为谋
4、想干又会干——心有多大,舞台就有多大
二、3人小组实战演练时间:
1、第一轮:运用“行为面试法”真实简历面试(每一轮15分钟,进行2轮)
l 观察者记录优点和改善建议
l 讲师引导观察者分享及大班探讨发言
2、第二轮:运用“绩效面谈”BEST原则真实绩效面谈(每一轮15分钟,进行2轮)
l 观察者记录优点和改善建议
l 讲师引导观察者分享及大班探讨发言
三、全天课程要点归纳及学员总结分享

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