知人识心的人员“选育用留”实战训练营 讲师 李文莉 l 课程背景: “只有落后的员工管理,没有永远落后的员工!”他们是新生代,你可以不理解他们,却不可以视而不见;你可以不欣赏他们,却不可以回避,因为,当今新生代一代新型员工敢于挑战权威和传统理念,许多管理规则被他们打破。当今新生代一代新型员工涌入企业,他们具有鲜明的群体特征,新思维和新观念正在挑战传统的管理模式,基层管理者们如何应对新生代员工的挑战?这是管理者不得不面对和思考的新问题,也是必须交的答卷…… 人力即资源,公司各级管理层人员如何打造好公司的最具价值的产品“人”,一直是管理人员需要提升的核心能力。如果管理者没有核心人力资源管理能力,企业容易出现这样的情况: 一、辛苦培训一个月的人才离职,管理者如何认知人才管理避免人流失? 二、新新人类对上司不满,因公司而加入因上司而离职,管理者一头雾水? 三、高绩效员工对于团队缺乏归属感,对上司缺乏信任感,跳槽分分钟? 四、员工抱怨待遇不如对手企业,管理者该如何应对? 五、公司投入大量的培训成本,员工却感觉自己的成长没有人关心? 本课程从管理者在人力资源方面的定义和责任的角度,诠释及解析管理者对于“人”的核心功能动作,如何从人员选育用留纬度打造人才! l 课程价值: 一、掌握非人力资源经理必备的相关人力资源管理选、育、用、留的四大维度技能; 二、加强团队的凝聚力与向心力,激励团队士气,展现团队精神; 三、掌握招聘盲区及选人四原则 四、掌握下属培养六原则及下属指导的方法工具 五、掌握绩效面谈BEST原则及常见的7种典型绩效面谈情况的应对方法 l 课程对象:企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才等 l 课程特色:风格很犀利、案例接地气、问题很实际、方法好落地 l 授课方式:讲授+案例、情景演练+角色扮演 l 课程时间:12小时 l 课程大纲: 一、如何正确认知企业的人力资源管理? 1、人力即资源:资源需要被开发(德鲁克眼中的“人”) 1.1常见的直线管理者的行为的误区: 只管业务不懂管理 只当警察不当教练 没有尺度随便裁量 1.2 传统人事管理与人力资源管理的差异 互动:人力资源管理只是人力资源部的事吗? 1.3 企业人力资源管理的责任分工 高管的角色和责任 人力资源部的角色和责任 直线管理者的角色和责任 员工自我开发与管理的责任 案例剖析:在你所在的企业,员工为什么会离职? 2、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工 案例:马云眼中的直线经理:伯乐、老板、教练 二、直线经理如何基于“体验感和深入度”甄选下属?(选人用人) (一)选人用人的“应知应会”: 1、何为全景招聘 (1)选错人的影响 (2)这个锅我不背 (3)何为全景招聘 2、从冰山模型认知人才 l 冰山模型 举例:技术研发人员的冰山模型 3、面试时间结构化 (1)GOOGLE的面试时间安排 (2)面试时间结构化的解析 4、面试方法专业化 (1)行业事件访谈法 举例:如何考察一个候选人的适应能力 (2)漏斗式流程 (3)什么叫完整的行为事件 举例:请举一个事例,说明人的积极主动的心态 (4)假的行为事件 案例:一起做练习 (5)STAR的实际运用:思考如何追问 (6)提问时要注意避免的几个问题 演练:三人小组演练法(针对真实简历) (三)选人用人的“实战”: 1、设计问题,精准辩识: 设计问题:知道候选人的真实离职原因,你咋问? 设计问题:想识别候选人的学习能力,你咋问? (1)、四种提问方式: 认知类 情境类 行为类 演示类 演练:想考察文员岗位的内驱力,你咋问? 小组设计:考察文员岗位的主动性? (2)无追问,不真相 (3)某集团公司的审计部经理 (4)面试树的模式 小组三人演练练习分享 2、观察全面、捕捉信息 互动:过往有无通过捕捉信息识别候选人的经历? (1)、自然观察法 (2)、情境观察法 (3)、微表情法 3、识别谎言、去伪存真 (1)、假、大、空 (2)、识别谎言的五种方法 观察法 恐吓法 举证法 细节法 关联法 案例演练 三、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效培育下属?(育人留人) (一)育人留人的“应知应会”: 1、直线经理为什么要重视对部属的培养 分享:鞭打慢牛 VS 卸套不用 2管理的有效性理论(彼得·德鲁克) 2.1培训的目的和效果评估 2.2激发员工自我学习的意愿 2.3打造学习型组织 3培养下属六原则 思想为先 以身作则 及时纠错 循序渐进 因材施教 激发鼓励 4、工作指导的时机和技巧 角色扮演:下属犯错了领导的对策 (二)育人留人的“实战”: 互动:为什么绩效一谈就崩? 1、绩效沟通及反馈流程 2、绩效面谈原则 3、面谈中典型情况处理 l 优秀的下级 l 放火的下级 l 没有典著进步的下级 l 绩效差的下级 l 年龄大工龄长的下级 l 熊心勃勃的下级 l 沉默内向的下级 实景案例1 2 3 4研讨分享 4、绩效面谈BEST法则 5、绩效的持续改进 绩效改进三步骤:找差距,究原因,订措施 l 查明产生差距的原因 l 绩效的多因性 l 绩效诊断箱 l 绩效改进计划及资源保障 晚餐及休息 四、三人小组实战演练 一、讲师引导:如何提升95后新新人类的企业归属感和幸福感? 1、彼得德鲁克-管理学大师眼中的“人性化管理” 2、95后择业前三项:管理者和新新人类的选择差异在哪里 3、95后手机最常用的APP,你了解几个? 4、95后择业观:好玩+参与,比升职更重要 标杆案例:58同城的员工手册 标杆案例:某供电段的游戏化培训设计 5、关系管理的误区 Ø 缺乏共同愿景 Ø 缺乏激励刺激 Ø 直线主管职责的缺失 Ø 心理契约的失效 6、情感帐户 1、员工想要的三项收入 薪酬收入 成长收入 精神收入 7、如何管理和提升员工的”幸福感“(小组研讨) 举例: (1、想干不会干——培训、学习 (2、想干没法干——体系、平台 (3、会干不相干——淘汰,道不同不相为谋 (4、想干又会干——心有多大,舞台就有多大 二、3人小组实战演练时间: 1、第一轮:运用“行为面试法”真实简历面试(每一轮15分钟,进行2轮) l 观察者记录优点和改善建议 l 讲师引导观察者分享及大班探讨发言 2、第二轮:运用“绩效面谈”BEST原则真实绩效面谈(每一轮15分钟,进行2轮) l 观察者记录优点和改善建议 l 讲师引导观察者分享及大班探讨发言 三、全天课程要点归纳及学员总结分享
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