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郑力子:建立基于内部市场化的薪酬绩效新机制

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课程4:     建立基于内部市场化的薪酬绩效新机制
打通经营与管理的任督二脉
------通过内部(模拟)市场化机制建设的方式,建立组织内部商业模式商业生态,以期达到提升公司目前业务的运营效率和员工效能,激发公司内生动力,并驱动公司向未来业务方向的转型。
目的与课程收益
在人类文明由工业时代向后工业时代的转进过程中,“不确定”成为一种常态。企业面对纷繁复杂的各种经营管理问题时,即便能够做到“对症下药”,那也可能是旧症未愈,新愁又来。因此,本课程希望通过由“症状解”到“杠杆解”的过程,一揽子地帮助您解决:
1)解放高层25%以上用于公司管理事务的时间,把更多的精力放在业务发展上;
2)提升员工效能(人均产值、人均销售)20%以上;
3)优化组织结构以应对未来的挑战与转型;
4)通过团队管理和员工自我管理以减少管理浪费,提升管理效率;
5)提升劳资双方的收入;
6)通过倒逼的机制解决冗员问题;
7)机制化地解决员工绩效考核与薪酬分配问题;
8)真正寻求并建立事业合伙人机制;
9)规避社保新政所带来的成本上升;
…….
原理
1将公司内部各功能(部门)由原来的行政关系改变为市场(结算)关系,组织内部运行由原来的垂直管控改变为横向交易。
2)同时也将公司分为前台、中台、后台,之间定义为服务与被服务的关系。整个组织也设计为强矩阵的模式、或设计成多条横向业务线、或化小核算单元、或建立业务内包的商业生态,将各项服务进行内部定价并相互结算。
3)就劳资双方的收益分配进行顶层设计,在资方收益增长的同时使劳方收益共同增长,使公司外部商业模式和内部商业模式保持共振同频,把市场价值向员工内部传导。
4)最终通过“赛马不相马”的方式使各条业务线脱颖而出,这不但使公司转型有坚实且可验证的财务信心,又能寻找到公司真正的“事业合伙人”。
5)企业创新与转型不仅需要高层的前瞻,更需要来自基层甚至“草根”的内生动力。去除传统的管理思想,在公司内部进行(模拟)市场化运作,使每个功能进行财务分离,充分释放其产能,以利润驱动每个员工追求高价值服务,最终推动组织顺利转型。
6)在社保新政的催化作用下,倒逼企业逐渐将部分员工的雇佣关系转为商业合作关系,真正形成一种新的内部商业生态。
方法与课纲:
第一节  产业背景与发展趋势
1、   人类文明发展简史
2、   工业时代的管理优劣分析
3、   新常态下的产业与管理模式变迁
4、   从传统的KPI体系到资本市场对公司价值的评价
5、   从“盎格鲁-撒克逊”经济模式到公司如何设计自己的“微笑曲线”
第二节 内部市场化的步骤与方法
一、内部市场化的基本运行原理;
1、明确组织内部的市场关系;
2、模拟公司内部的交易主体;
3、确定交易的基本内容;
4、内部交易定价的基本方法;
二、组织结构调整与构建新的业务单元
1、明确(或调整)核心价值链和辅助价值链;
2、重新构建新的业务单元,或者形成业务内包的商业模式;
3、明确组织内部运行关系;
三、劳资分配的顶层设计(建立公司内部各功能独立业务绩效台账)
1、前台(利润中心)的几种顶层设计、财务绩效与业务定价方法
2、交付公司(如生产、服务、项目管理、技术研发等)分配的顶层设计、财务绩效计算方法与工作定价
3、后台部门(成本中心)分配的顶层设计与绩效联动
4、建立内部公司之间服务结算机制
四、建立价值工时体系的薪酬绩效新机制
1、内部工作拆分定价--核心业务价值链评估
2、如何对人工服务贡献进行定价
    3、机制化的绩效评价与员工收入联动。
(备注:所谓机制化的绩效评价是指:1)单一性指标;2)用系统来统计,从而避免人为评分产生的误差和分歧;3)绩效分数与员工收入直接公式化联动)
4、前、中、后台人员的绩效薪酬设计;
5、各种不同类型增值业务的案例详解
6、员工绩效台账与收入分配IT界面展示
五、建立事业合伙人机制
1、确定公司运营效率指标
2、确定内部各业务的运营效率指标
3、设立业务负责人的奖励措施
4、事业合伙人俱乐部规则
六、管控
1、明确管控要点和监督机制
2、明确公司财务计提和战略性补贴(讨论)
3、建立公司内部的“价格委员会”
第三节  案例详解
根据参会客户的行业状况,培训老师选取2—3个行业的咨询案例,详细介绍其背景、目的、设计方法与过程、曾遇到的问题及其应对措施、以及最后取得的成果。
备注:
1、建议课程对象为公司高层和参与变革的HR人员;
2、课程中涉及大量的互联网+的思想、理论;
3、参会者需要具有一定的历史、政治、管理等方面的知识,同时还须有一定的数学和财务基本知识;
4、参会企业须具备“正向现金流”,即:目前的盈利模式已被验证。
5、特别注明:转移支付的商业模式不适合该课程

使用道具

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