课程4: 建立基于内部市场化的薪酬绩效新机制 打通经营与管理的任督二脉 ------通过内部(模拟)市场化机制建设的方式,建立组织内部商业模式和商业生态,以期达到提升公司目前业务的运营效率和员工效能,激发公司内生动力,并驱动公司向未来业务方向的转型。 目的与课程收益: 在人类文明由工业时代向后工业时代的转进过程中,“不确定”成为一种常态。企业面对纷繁复杂的各种经营管理问题时,即便能够做到“对症下药”,那也可能是旧症未愈,新愁又来。因此,本课程希望通过由“症状解”到“杠杆解”的过程,一揽子地帮助您解决: 1)解放高层25%以上用于公司管理事务的时间,把更多的精力放在业务发展上; 2)提升员工效能(人均产值、人均销售)20%以上; 3)优化组织结构以应对未来的挑战与转型; 4)通过团队管理和员工自我管理以减少管理浪费,提升管理效率; 5)提升劳资双方的收入; 6)通过倒逼的机制解决冗员问题; 7)机制化地解决员工绩效考核与薪酬分配问题; 8)真正寻求并建立事业合伙人机制; 9)规避社保新政所带来的成本上升; ……. 原理: 1)将公司内部各功能(部门)由原来的行政关系改变为市场(结算)关系,组织内部运行由原来的垂直管控改变为横向交易。 2)同时也将公司分为前台、中台、后台,之间定义为服务与被服务的关系。整个组织也设计为强矩阵的模式、或设计成多条横向业务线、或化小核算单元、或建立业务内包的商业生态,将各项服务进行内部定价并相互结算。 3)就劳资双方的收益分配进行顶层设计,在资方收益增长的同时使劳方收益共同增长,使公司外部商业模式和内部商业模式保持共振同频,把市场价值向员工内部传导。 4)最终通过“赛马不相马”的方式使各条业务线脱颖而出,这不但使公司转型有坚实且可验证的财务信心,又能寻找到公司真正的“事业合伙人”。 5)企业创新与转型不仅需要高层的前瞻,更需要来自基层甚至“草根”的内生动力。去除传统的管理思想,在公司内部进行(模拟)市场化运作,使每个功能进行财务分离,充分释放其产能,以利润驱动每个员工追求高价值服务,最终推动组织顺利转型。 6)在社保新政的催化作用下,倒逼企业逐渐将部分员工的雇佣关系转为商业合作关系,真正形成一种新的内部商业生态。 方法与课纲: 第一节 产业背景与发展趋势 1、 人类文明发展简史 2、 工业时代的管理优劣分析 3、 新常态下的产业与管理模式变迁 4、 从传统的KPI体系到资本市场对公司价值的评价 5、 从“盎格鲁-撒克逊”经济模式到公司如何设计自己的“微笑曲线” 第二节 内部市场化的步骤与方法 一、内部市场化的基本运行原理; 1、明确组织内部的市场关系; 2、模拟公司内部的交易主体; 3、确定交易的基本内容; 4、内部交易定价的基本方法; 二、组织结构调整与构建新的业务单元 1、明确(或调整)核心价值链和辅助价值链; 2、重新构建新的业务单元,或者形成业务内包的商业模式; 3、明确组织内部运行关系; 三、劳资分配的顶层设计(建立公司内部各功能独立业务绩效台账) 1、前台(利润中心)的几种顶层设计、财务绩效与业务定价方法 2、交付公司(如生产、服务、项目管理、技术研发等)分配的顶层设计、财务绩效计算方法与工作定价 3、后台部门(成本中心)分配的顶层设计与绩效联动 4、建立内部公司之间服务结算机制 四、建立价值工时体系的薪酬绩效新机制 1、内部工作拆分定价--核心业务价值链评估 2、如何对人工服务贡献进行定价 3、机制化的绩效评价与员工收入联动。 (备注:所谓机制化的绩效评价是指:1)单一性指标;2)用系统来统计,从而避免人为评分产生的误差和分歧;3)绩效分数与员工收入直接公式化联动) 4、前、中、后台人员的绩效薪酬设计; 5、各种不同类型增值业务的案例详解 6、员工绩效台账与收入分配IT界面展示 五、建立事业合伙人机制 1、确定公司运营效率指标 2、确定内部各业务的运营效率指标 3、设立业务负责人的奖励措施 4、事业合伙人俱乐部规则 六、管控 1、明确管控要点和监督机制 2、明确公司财务计提和战略性补贴(讨论) 3、建立公司内部的“价格委员会” 第三节 案例详解 根据参会客户的行业状况,培训老师选取2—3个行业的咨询案例,详细介绍其背景、目的、设计方法与过程、曾遇到的问题及其应对措施、以及最后取得的成果。 备注: 1、建议课程对象为公司高层和参与变革的HR人员; 2、课程中涉及大量的互联网+的思想、理论; 3、参会者需要具有一定的历史、政治、管理等方面的知识,同时还须有一定的数学和财务基本知识; 4、参会企业须具备“正向现金流”,即:目前的盈利模式已被验证。 5、特别注明:转移支付的商业模式不适合该课程
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