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郑力子:建立组织内部商业模式 组织、交易、定价、绩效、分配

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建立组织内部商业模式
组织、交易、定价、绩效、分配

------通过建立组织内部商业模式和商业生态,以期达到提升公司目前业务的运营效率和员工效能,激发公司内生动力,并驱动公司向未来业务方向转型。
目的:
通过建立内部商业模式的方式对公司管理工作进行改造,使组织内外部商业模式相结合,最终打通经营与管理的任督二脉。
课程收益:
在人类文明由工业时代向后工业时代的转进过程中,“不确定”成为一种常态。企业面对纷繁复杂的各种经营管理问题时,即便能够做到“对症下药”,那也可能是旧症未愈,新愁又来。因此,本课程希望通过由“症状解”到“杠杆解”的过程,一揽子地帮助您解决:
1) 为确保公司经营的有效性,减少不必要的管理活动,提升组织的投入产出比;
2) file:///C:/Users/yzl05/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif通过建立内部商业模式,使员工自主经营、自主管理,充分激发底层动力。提升员工效能(人均产值、人均销售)20以上和公司效率;
3)file:///C:/Users/yzl05/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif解放高层 25以上用于公司管理事务的时间,把更多的精力放在专业拓展上;
4) 组织进化以应对未来的挑战与转型;
5) 通过团队管理和员工自我管理以减少管理浪费,提升管理效率;
6) 提升劳资双方的收入,增强员工与公司之间的粘性;
7) 通过倒逼的机制解决冗员问题;
8) 机制化地解决员工绩效考核与薪酬分配问题;
9) 真正寻求并建立事业合伙人机制;
10) 规避社保新政所带来的成本上升;
…….
原理:
1)      将公司内部各功能(部门)由原来的行政关系逐渐改变为市场(结算)关系,组织内部运行由垂直管控改变为横向交易。
2)     同时也将公司分为前台、中台、后台,之间定义为服务与被服务的关系。整个组织也设计为(强)矩阵的模式、或设计成多条横向业务线、或化小核算单元、或建立业务内包的商业生态,将各项服务进行内部定价并相互结算。
3)     就劳资双方的收益分配进行顶层设计,在资方收益增长的同时使劳方收益共同增长,使公司外部商业模式和内部商业模式保持共振同频,把市场价值向员工内部传导。
3)最终通过“赛马不相马”的方式使各条业务线脱颖而出,这不但使公司转型有坚实且可验证的财务信心,又能寻找到公司真正的“事业合伙人”。
4)企业创新与转型不仅需要高层的前瞻,更需要来自基层甚至“草根”的内生动力。去除传统的管理思想,在公司内部进行(模拟)市场化运作,使每个功能进行模拟交易,充分释放其产能,以利润驱动每个员工追求高价值服务,最终推动组织顺利转型。


5)在社保新政的催化作用下,倒逼企业逐渐将部分员工的雇佣关系转为商业合作关系,真正形成一种新的内部商业生态。
方法与课纲:

第一节  当下的经济环境与产业格局所导致的变革需求
一、人类文明发展简史
二、工业时代的管理优劣分析
三、新常态下的产业与管理模式变迁
四、从传统的 KPI 体系到资本市场对公司价值的评价
五、从“盎格鲁-撒克逊”经济模式到 “微笑曲线”的商业模式六、互联网思维下的商业模式与传统商业模式的结合
七、目前的社保新政与新型劳资关系的建立
第二节:组织内部商业模式的基本原理。变革伊始,思想统一,关键词:计划、行政管理、内部市场、交易、
一、建立市场交易机制基础上的内部商业模式; 二、内部市场的基本运行思路
三、模拟内部交易主体和交易内容
四、初步探讨内部交易定价的基本方法
第三节:明确并澄清公司现有的战略、商业模式与核心价值链、未来2-3 年行业趋势(略)

第四节:内部商业模式建立的步骤与方法:第一步:重构与搭建新的组织体系、内部业务单元
一、  组织结构调整与构建新的业务单元
1、目前的组织结构优劣势
2、重新构建新的业务单元,或者形成业务内包的商业模式。
3、明确组织内部运行关系与交易主客体
第五节:内部商业模式建立的步骤与方法:第二步:内部交易定价与劳资分配的顶层设计
二、  通过分配的顶层设计,建立公司内部各功能独立业务绩效台账
1、销售型公司分配的顶层设计、财务绩效与业务定价
2、交付型公司(如生产、服务、项目管理、技术研发等)分配的顶层设计、财务绩效计算方法与工作定价
3、后台部门分配的顶层设计与绩效联动
4、劳资分配的动态机制;建立业务内包商业合同的数学模型。
4、投资回报预测定价
5、建立内部公司之间服务结算与定价机制
第六节:内部商业模式建立的步骤与方法:第三步:建立个体绩效台账与分配的倒逼机制
三、  建立内部公司分配与员工激励约束机制

1、澄清业务增值模式
2、内部工作拆分定价--核心业务价值链评估
2、如何对人工服务贡献进行定价
3、机制化的绩效评价与员工收入联动。
(备注:所谓机制化的绩效评价是指:1)单一性指标;2)用系统来统计,从而避免人为评分产生的误差和分歧;3)绩效分数与员工收入直接公式化联动)
4、前台公司内部员工的绩效薪酬分配;交付公司员工的绩效薪酬分配、后台部门员工的绩效薪酬分配
5、各种不同类型增值业务的案例详解(资本增值、设备增值、人工增值)
6、员工绩效台账与收入分配 IT 界面展示四、 建立事业合伙人机制
1、确定公司运营效率指标
2、确定内部各业务的运营效率指标
3、设立业务负责人的奖励措施
4、事业合伙人俱乐部规则五、   管控
1、明确管控要点和监督机制
2、明确公司财务计提和战略性补贴(讨论)
第七节  案例详解
根据参会客户的行业状况,培训老师选取 2—3 个行业的咨询案例,详细介绍其背景、目的、设计方法与过程、曾遇到的问题及其应对措施、以及最后取得的成果。
备注:
1、建议课程对象为公司高层和参与变革的HR 人员;
2、课程中涉及大量的互联网+的思想、理论;
3、参会者需要具有一定的历史、政治、管理等方面的知识,同时还须有一定的数学和财务基本知识;
4、参会企业须具备“正向现金流”,即:目前的盈利模式已被验证。



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