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“绩效决定成败” 《结果导向的绩效管理及目标达成--KPI与BSC法》 ----讲师 李文莉 l 课程背景： 近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区，很多组织的管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是个永恒的话题，组织管理离不开绩效。绩效管理绝对是组织内部管理绕不开的核心之一，就在很多企业盲目的将绩效考核等同于绩效管理的时候，绩效管理创新的呼声也不绝于耳，出现各种新的思维和考核理念。那么企业到底如何将绩效管理做到实处，发挥其应有价值？年年制定目标但年年完不成，到底是哪里出了问题？如何通过目标管理透视出企业，部门，个人的工作重点和工作目的？如何将企业的使命和战略愿景转化成具体的目标，千斤重担人人挑，人人肩上有指标。管理者的绩效管理，过程重要还是结果重要？管理者在绩效管理和目标设定中如何让员工担责并共同实现。 l 课程收益： （一）认清企业战略与组织绩效管理的关系 （二）掌握建立卓越绩效管理体系的方法和工具（包括：制定目标七步骤、面谈的汉堡包原则、绩效面谈BEST原则、KPI法、BSC平衡计分卡法，等） （三）提升管理人员绩效管理技能，包括绩效反馈技巧等 （四）建立符合企业实际的绩效管理体系，打造高绩效组织 l 培训对象：企业中高层管理者、部门负责人、人力资源部、部门骨干 l 授课风格：干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩 l 授课方式：讲授+案例、视频+情景演练+角色扮演 l 课程时间：3天（19小时） 课程大纲： 第一天：目标管理的本质 （1）课程前言： 一、预热及分组： 二、德鲁克管理中关于目标管理的理论 三、目标是什么 四、目标管理逻辑图 五、目标管理的生活实例 六、目标管理的特点 （2）、企业导航系统：目标管理 一、个人目标来自哪里 二、从企业战略到个人KPI l 领域 l 因素 l 指标 l 小组研讨：企业实例研讨 （3）目标管理流程化 一、制定目标：无目标不工作 l 人们只对参与的事情愿意承担责任 l 目标设定的SMART原则 l 好目标与不合格的目标设定 l 制定目标七步骤 二、目标分解：千斤重担人人挑 人人肩上有指标 三、目标落地：什么是可落地的行动计划 四、控制检查：关注人控制事 小组研讨：当员工出现工作偏差时，管理者的态度和原则 企业真实案例研讨，分线PK 第二天：绩效管理中的KPI法和BSC法 上午：关键绩效指标KPI法： （1）关键绩效指标KPI法的定义和四个特点： l 是对公司战略目标的分解 l 反映公司重点经营活动的效果 l 分为定量、定性指标,但都必须可以衡量 l 有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效 （2）KPI目标设定的关键要素： 一、阶梯式目标法 二、KPI的三种表现形式： l 比率 l 常数 l 日期时间 三、KPI设计的SMART原则 小组活动：找出不优秀的指标（点评） 四、KPI设定7纬度 五、KPI的16类指标如何结合使用 六、KPI的提炼-价值权法 七、KPI的提炼-六顶思考帽法 小组活动：根据企业实际的数据指标，进行部门的KPI提取 （回顾：8个问题） 下午：BSC平衡计分卡法 （1）平衡计分卡的背景介绍 案例：某民营化妆品集团平衡计分卡设计 （2）一图一卡一表 （3）平衡计分卡蕴含的逻辑图 （4）何为平衡： l 财务和非财务的平衡 l 内部和外部的平衡 l 结果和驱动的平衡 l 长期和短期的平衡 （5）一起来设计平衡计分卡 一、财务角度 二、客户角度 三、内部角度 四、学习成长角度 案例：世界五百强企业BSC演示：微软、华为 小组练习：一起来设计本公司本部门的平衡计分卡 五、国内企业实施BSC常见的问题及探讨 六、小组互动：KPI和BSC的区别和联系 七、小组呈现 第三天：绩效的设定及反馈技巧 （1）绩效考核的方法及运用 一、何为绩效管理 l 绩效有什么特点 l 考核是对能力及成绩的评估 l 绩效考核的：绩与效 l 绩效考核考什么？ 小组研讨：员工为什么讨厌绩效考核？ 二、绩效考核的三种方法 （1）行为导向性 （2）结果导向型 （3）综合型考评方法 三、案例研讨：绩效主义毁了SONY？ 四、绩效考核的常见误区 （2）绩效反馈/面谈的方法及技巧 一、绩效面谈的原则 l 谁考核谁面谈 l 倾听与鼓励原则 l 客观具体原则 l 汉堡包原则 二、绩效面谈九步骤 案例研讨：企业实际案例 三、面谈中典型情况处理 l 优秀的下级 l 放火的下级 l 没有典著进步的下级 l 绩效差的下级 l 年龄大工龄长的下级 l 熊心勃勃的下级 l 沉默内向的下级 案例1-4研讨分享 四、绩效面谈BEST法则 （3）、绩效的持续改进 绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施 l 查明产生差距的原因 l 绩效的多因性 l 绩效诊断箱 l 绩效改进计划及资源保障 总结与分享： 总结技巧 撰写行动计划 学员分享 问题答疑与交流分享
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