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李彩玉:目标为王——非人力资源管理者的绩效管理体系构建

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目标为王——非人力资源管理者的绩效管理体系构建

课程背景:
德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下:
员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效?
很多员工每天不知道自己在忙什么?
一部分员工不知道该做什么?如何做?
不知道如何配合他人提升组织绩效?
不清楚自己业绩低下原因何在?
管理者无法科学的制定员工绩效指标?
管理者在绩效评价中主观思维现象多?
大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程收益:
找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键;
科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循;
潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。
岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。
实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。

课程时间:2-3天,6小时/天
课程对象:企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
课程方式:讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲
第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
问题1:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么?
导入:绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
二、绩效管理四大主体
1.决策主体——高层管理
2.管理主体——直线经理
3.执行主体——员工个体
4.驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1.HR管理人员
2.中层管理人员(绩效管理、与人力资源部的分工与合作)
3.一般员工
四、绩效管理不成功五大成因解析
1.人的认知不到位——全体人员
2.考核技术不过关——制度体系
3.考核模式不匹配——流程操作
4.缺乏全员的支持——企业文化
5.考评结果不客观——指标设计
案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1.目标执行——解决执行方向的问题
2.组织执行——解决谁来执行的问题
3.现场执行——解决有效执行的问题
4.流程执行——解决怎么执行的问题
5.文化执行——解决持续执行的问题
章节目的:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作?

第二讲:科学运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的?
导入:什么是目标
一、关键绩效指标四个特点
1. KPI是基于对公司战略目标的分解
2. KPI只抓取关键的. 与业绩直接相关的指标
3. KPI是强结果导向的考核指标
4. KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、关键绩效指标(KPI)的八大问题
问题1:如何进行KPI有效性测试
问题2:如何分解企业级KPI
问题3:如何定义KPI
问题4:如何收集绩效数据
问题5:哪些人员适合用KPI考评
问题6:如何设计KPI权重
问题7:如何设计KPI评分标准
问题8:如何设计KPI考核表
三、KPI体系的设计
——4个思路与5个原则
四、KPI关键绩效指标指标类型
1.指标与目标的区别
2.岗位职责中提取KPI的2种方法
3.常见的3种KPI关键指标
案例:不同类型的KPI提取
五、KPI指标体系设计的五个步骤
1.确定业务重点
案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用)
2.分解出部门KPI
课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)
3.分解出个人KPI
课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)
4.设定评价标准
5.审核关键绩效指标
六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
1.KPI类指标设计
视频:如何提取关羽的KPI
2.工作目标的三类指标
七、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1.KPI定义与计算方式(案例分享)
2.KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示)
思考:如何设计KPI的权重与配分?
分享:关于配分的几点经验
3.关于考核周期的设计
课后作业:各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库
章节目的:掌握KPI指标的设计. 权重设计. 评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。
课后作业1:参考以上所学知识,将所负责下级的KPI指标. 权重. 评分标准等完成,具体完成时间,按公司要求

第三讲:高效绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
问题3:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导?
一、绩效辅导面谈的目的
1.就事论事
2.着重未来
3.奖优改劣
4.双方共识
5.共同布局
6.协议未来
二、绩效辅导的推进的四个阶段
1.文化适应阶段
2.习惯固化阶段
3.逐步改善阶段
4.自动运行阶段
三、用好PBC承诺书签定与跟踪
1.什么是PBC?
2.PBC绩效管理指标体系及主要内容
3.PBC绩效管理全流程
4.PBC的撰写方法说明
案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式
四、绩效推进中的五个一工程
1.目标第一:明确目标形成共识
2.计划第二:明确资源分清轻重
3.监督第三:监测行为掌握进度
4.指导第四:指导解惑精神支持
5.评估第五:定期复查改进工作
工具:复盘技术应用
五、绩效辅导的步骤
1.多方了解PBC承诺人的状况
2.约定辅导的方式与场合
3.给出反馈与辅导
收获:绩效改进计划样例
4.记录辅导的结果
收获:中期辅导审视记录模板
工具表单:绩效面谈讲改表模版
六、绩效辅导面谈七项原则
1.建立并维护彼此的信任
2.清楚地说明面谈的目的
3.真诚的鼓励员工多说话
4.倾听并避免对立与冲突
5.集中于未来而并非过去
6.注意需优点与缺点并重
7.以积极的方式结束面谈
思考:这样的7类人该如何谈
七、绩效面谈的两大技巧
1.汉堡原理
2.BEST原理
课后作业:运用BEST面谈
九、绩效面谈如何持续改进
1. 什么是真正的问题?
2. 查找问题的方法---复盘四步法
3. 绩效面谈谈什么----组织层面
4. 绩效面谈谈什么----个人层面
5. 绩效面谈的框架思维
6. A--B的引导模式应用
7. 提炼行动计划FEBC
总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人?
章节目的:掌握绩效面谈的目的. 绩效改进的核心. 方法。运用PBC(个人承诺计划)帮助员工改进绩效。
课后作业:完成本岗位2022年的PCB

第四讲:情景式面谈——精准高效绩效辅导与改进
问题4:不同的问题. 不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈?
导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门
分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对?
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
第一种:强势叛逆型
第二种:灵活变通型
第三种:踏实肯干型
第四种:追求卓越型
案例:《庆余年》VS《三国演义》
工具:手机在线测试行为风格
收获:快速精准的了解员工的行为风格特点
二、与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1. 强势叛逆型——5种沟通技巧
案例:与孙悟空类型员工的沟通
2. 灵活变通型——5种沟通技巧
案例:与猪八戒类型员工的沟通
3. 踏实肯干型——5种沟通技巧
案例:与沙和尚类型员工的沟通
4. 追求卓越型的5种沟通技巧
案例:与唐僧类型员工的沟通
三、十全十美-绩效面谈及改进十策略
第一计:借刀杀人
案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈?
第二计:声东击西
案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈?
第三计:抛砖引玉
案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈?
第四计:欲擒故纵
案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈?
第五计:趁火打劫
案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈?
第六计:关门捉贼
案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈?
第七计:打草惊蛇
案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈?
第八计:指桑骂槐
案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈?
第九计:假痴不癫
案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈?
第十计:釜底抽薪
案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?
章节目的:掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧,能够快速的了解员工的行为处事风格,为绩效改进及面谈做好充分准备

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