目标为王——非人力资源管理者的绩效管理体系构建
课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标? 管理者在绩效评价中主观思维现象多? 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程收益: 找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。 岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。 实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程时间:2-3天,6小时/天 课程对象:企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 课程方式:讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲 第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 问题1:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 二、绩效管理四大主体 1.决策主体——高层管理 2.管理主体——直线经理 3.执行主体——员工个体 4.驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1.HR管理人员 2.中层管理人员(绩效管理、与人力资源部的分工与合作) 3.一般员工 四、绩效管理不成功五大成因解析 1.人的认知不到位——全体人员 2.考核技术不过关——制度体系 3.考核模式不匹配——流程操作 4.缺乏全员的支持——企业文化 5.考评结果不客观——指标设计 案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1.目标执行——解决执行方向的问题 2.组织执行——解决谁来执行的问题 3.现场执行——解决有效执行的问题 4.流程执行——解决怎么执行的问题 5.文化执行——解决持续执行的问题 章节目的:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作?
第二讲:科学运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 导入:什么是目标 一、关键绩效指标四个特点 1. KPI是基于对公司战略目标的分解 2. KPI只抓取关键的. 与业绩直接相关的指标 3. KPI是强结果导向的考核指标 4. KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、关键绩效指标(KPI)的八大问题 问题1:如何进行KPI有效性测试 问题2:如何分解企业级KPI 问题3:如何定义KPI 问题4:如何收集绩效数据 问题5:哪些人员适合用KPI考评 问题6:如何设计KPI权重 问题7:如何设计KPI评分标准 问题8:如何设计KPI考核表 三、KPI体系的设计 ——4个思路与5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1.指标与目标的区别 2.岗位职责中提取KPI的2种方法 3.常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的五个步骤 1.确定业务重点 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) 2.分解出部门KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 3.分解出个人KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 4.设定评价标准 5.审核关键绩效指标 六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1.KPI类指标设计 视频:如何提取关羽的KPI 2.工作目标的三类指标 七、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1.KPI定义与计算方式(案例分享) 2.KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 思考:如何设计KPI的权重与配分? 分享:关于配分的几点经验 3.关于考核周期的设计 课后作业:各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库 章节目的:掌握KPI指标的设计. 权重设计. 评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 课后作业1:参考以上所学知识,将所负责下级的KPI指标. 权重. 评分标准等完成,具体完成时间,按公司要求
第三讲:高效绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 问题3:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导? 一、绩效辅导面谈的目的 1.就事论事 2.着重未来 3.奖优改劣 4.双方共识 5.共同布局 6.协议未来 二、绩效辅导的推进的四个阶段 1.文化适应阶段 2.习惯固化阶段 3.逐步改善阶段 4.自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1.什么是PBC? 2.PBC绩效管理指标体系及主要内容 3.PBC绩效管理全流程 4.PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效推进中的五个一工程 1.目标第一:明确目标形成共识 2.计划第二:明确资源分清轻重 3.监督第三:监测行为掌握进度 4.指导第四:指导解惑精神支持 5.评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 五、绩效辅导的步骤 1.多方了解PBC承诺人的状况 2.约定辅导的方式与场合 3.给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4.记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 工具表单:绩效面谈讲改表模版 六、绩效辅导面谈七项原则 1.建立并维护彼此的信任 2.清楚地说明面谈的目的 3.真诚的鼓励员工多说话 4.倾听并避免对立与冲突 5.集中于未来而并非过去 6.注意需优点与缺点并重 7.以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类人该如何谈 七、绩效面谈的两大技巧 1.汉堡原理 2.BEST原理 课后作业:运用BEST面谈 九、绩效面谈如何持续改进 1. 什么是真正的问题? 2. 查找问题的方法---复盘四步法 3. 绩效面谈谈什么----组织层面 4. 绩效面谈谈什么----个人层面 5. 绩效面谈的框架思维 6. A--B的引导模式应用 7. 提炼行动计划FEBC 总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人? 章节目的:掌握绩效面谈的目的. 绩效改进的核心. 方法。运用PBC(个人承诺计划)帮助员工改进绩效。 课后作业:完成本岗位2022年的PCB
第四讲:情景式面谈——精准高效绩效辅导与改进 问题4:不同的问题. 不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈? 导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对? 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 第一种:强势叛逆型 第二种:灵活变通型 第三种:踏实肯干型 第四种:追求卓越型 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 收获:快速精准的了解员工的行为风格特点 二、与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1. 强势叛逆型——5种沟通技巧 案例:与孙悟空类型员工的沟通 2. 灵活变通型——5种沟通技巧 案例:与猪八戒类型员工的沟通 3. 踏实肯干型——5种沟通技巧 案例:与沙和尚类型员工的沟通 4. 追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈? 章节目的:掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧,能够快速的了解员工的行为处事风格,为绩效改进及面谈做好充分准备
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