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李彩玉:与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求

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与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求
课程背景:
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程收益:
●掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革
●了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战
●掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织
●掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作
课程亮点:
● “一个主题,一个场景,一个痛点、一个任务;
● 线上课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效;
● 专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论;
● 实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法;
● 针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”;
● 操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:HRBP、COE、SSC、HR
课程方式:讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%
课程大纲
第一讲:认知篇——HR三支柱前世今生
导论:HRBP的前世今生
导入:HRBP在三支柱模型中的角色定位
——托马斯·斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
、从HR六大模块到三支柱模型
1. 传统人力资源管理的困境
2. 过去人资源的重心PK当下人力资源重心
3. 人力资源价值定位演进
4. 人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
1.战略伙伴
2.效率专家
3.变革先锋
4.员工后盾
应用工具:人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、传统人力资源与三支柱的演变
1.传统六大模块运营理念
2.旧模式PK新模式
3.三角支持与六大模块关系
4.人力资源三支柱如何运作
四、HR三支柱案例(案例分析)
1.腾讯的三支柱案例
2.阿里的三支柱案例
举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二讲:定位篇——HR到BP竖立业务思维
一、HRBP下沉业务的三部曲
第一:树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频
第二:成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振
第三:推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体
要点:HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景
工具:七大核心胜任能力素质模型
应用:业务需求6场景与HRBP的7项胜任力素质
注意:不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重
思考:初来乍到的HRBP将面临的6个挑战
二、从了解业务的思维模式开始
1. 业务最不想要的
1)不务实:凡事只讲过程,没有结果
2)一刀切:只有一种解决办法,
3)理论控:总讲概念,不解决业务实际问题
4)战略家:喜欢从大处着手
2. 业务眼中的3类HRBP
1)战略伙伴型HRBP
2)有求必应型HRBP
3)闭门造车型HRBP
3.从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求
4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待
第三讲:胜任篇——HRBP如何融入业务
一、HRBP为谁负责:HR与HRBP的区别
第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
第二问:体现专业——HRBP应如何去开展工作
第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1. 集团人力资源战略及文化大使
2. 业务部门人才管理的政委、军师
3. 集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解:三国演义诸葛亮
三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1. 参与业务部门的工作
2. 给业务部门合适方案
3. 反馈人力资源的政策
4. 制订业务部门HR计划
5. 运作业务部门HR工作
6. 参与HR人才梯队建设
7. 建立人力资源管理体系
四、胜任-HRBP六维胜任力
1. 聚焦客户
2. 人际沟通
3. 结果导向
4. 业务敏锐
5. 专业能力
6. 有效创新
案例:阿里的政委体系
第四讲:实战篇——HRBP如何高效对接业务工作
HRBP角色之一——战略伙伴的角色修炼与赋能
1. 读懂公司战略发展竞争性业务型组织
1)竞争性组织的特点与要求
2)竞争性组织建设的关键要素
3)客户导向的组织设计与市场化组织建设
案例分析:HW干部转身90天计划
2. 基于业务战略的关键人才管理
1)关键业务人才的识别
2)关键业务人才的盘点与发展
3. 基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设
1)企业战略分析与薪酬策略制定
2)竞争性薪酬设计的基本导向
3)基于业务发展的薪酬体系建设
应用工具:组织有效性诊断模型
小组讨论:如何让组织有效支撑业务发展?
HRBP角色之二——HRBP变革先锋的角色修炼与赋能
1. 组织变革激发组织活力
1)组织变革与组织绩效突破
2)抓住变革时机实施变革手段
3)新经济时代的组织变革模式创新
案例分析:某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化
2. 文化变革支撑业务发展
1)组织文化的诊断与变革
2)组织文化建设内涵与外延
3)组织文化建设的三个步骤
4)企业文化建设的基本方法
应用工具:文化建设“四化”模型
小组讨论:某公司的企业文化建设存在哪些问题?
HRBP角色之三——效率专家的角色修炼与赋能
1. 基于企业战略与业务需求的招聘体系建设
1)全员参与的业务招聘体系建设
2)基于胜任力素质的招聘标准
3)抓住关键业务行为的面试方法
4)刨根问底的追问识别人才真相
案例分析:为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭? 某公司的绩效考核实例分析
2. 基于业务战略和经营目标的绩效管理
思考:绩效管理如何支撑业务战略?
1)经营目标的分解与指标提炼
2)关键指标与基础指标的平衡方法
3)基于问题解决的绩效辅导与改善
应用工具:STAR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型
小组讨论:不断发问与追问有何区别?如何提取关键行为?
HRBP角色之四——HRBP员工支持角色修炼与赋能
1. 职业发展促进员工专业能力提升
1)建立基于员工成长的职业发展通道
2)基于素质提升的人才培养体系建设
3)引导技术与行为模式发展法的应用
案例分析:某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划
2. 劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1)劳动合同与企业用工风险管理
2)员工心理健康的管理
小组讨论:违纪的员工如何处理?

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