《战略人力资源管理》 主讲:徐莉老师 【课程背景】 企业快速发展,市场瞬息万变,仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业,迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。 成功的企业与失败的企业差别之处就在于两个条件:其一,是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才;其二,对这些人才是否进行了有效的整合。 只有在公司战略和运营层面上,探讨人力资源管理对企业持续发展的影响,并通过持续的组织变革、核心人才发展与员工激励,形成员工与企业共同成长的良性机制,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保基业长青。 【课程收益】 1、通过将企业战略、运营与人力资源管理的结合讲解,让学员深入了解人力资源管理对提高组织绩效的现实意义,理解人力资源从业者向战略人力资源管理转型的必要性; 2、掌握建立战略人力资源管理体系的流程步骤,实操从本企业战略解码到组织与人才梳理&规划的全流程解析; 3、掌握微咨询技术,与业务部门高效沟通,找到人力资源从业者由事务型向“政委型”转型的合适的切入点和转型方法。 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程对象】 HR 【课程方式】 讲解、案例分析与探讨、视频分享、游戏等 【课程大纲】 一、开场破冰:视觉引导卡 选两张图片代表你作为HR目前和期待在公司扮演的角色 二、心的转变:企业为何需要战略人力资源管理? 1、我现在做的“选用育留”、六大模块与战略人力资源管理有什么关系? l HR日常工作-- 正确的做事(人社局)- 企业活下去—基业常青 l 战略人力资源管理 -做正确的事(组织部)- 活得好—做大做强 2、为什么我要学习战略人力资源管理? 1)中国企业正进入新的战略转型与系统变革期 l 中国企业战略转型的八个要点 l 企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求 2)战略人力资源管理“四化”升级,势在必行 l 专业化 l 职业化 l 数字化 l 精益化 3、学了战略人力资源管理,我在企业当中的角色和定位有什么变化? 1)人力资源管理在组织中的角色演变 l 管控-命令式 l 服务-指导式 l 激活-赋能式 2)数字化时代人力资源管理者的四大角色 l 战略伙伴 l 变革推手 l 效率专家 l 员工加油站 3)IPMA人力资源素质模型 l 案例分析:22项素质匹配四大角色,助力HR转型之路) 三、脑的转变:认识战略人力资源管理 1、中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路 l 冗员与人才短缺(人才规划与盘点、竞争淘汰,人才退出机制,工作设计) l 新老创业者的矛盾/ 空降部队与地面部队的矛盾(重建企业的价值评级、价值分配体系) l 创业激情递减,人均效率下降,执行力不足(领导力培养、激励机制优化) l 人力资源与企业战略脱节,核心人才队伍难以形成 l 绩效管理的困惑(战略目标梳理与厘清、任务与结果、内部客户意识) l 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) l 职业通道狭窄,员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾) l 管理者不承担人力资源管理责任,领导力不足 2、战略人力资源管理体系包含哪些内容?2341模型 1)战略人力资源管理系统构建的“两个基点” - 职位与人 l 案例分析:职位体系与员工能力素质模型 2)战略人力资源管理体系的“三个核心”--价值创造、价值评价、价值分配 3)战略人力资源管理体系的“四大机制” l 牵引机制 l 激励机制 l 约束机制 l 淘汰机制 4)战略人力资源管理体系的“一个最高境界”:文化管理 3、战略人力资源管理体系全貌
4、战略人力资源管理体系如何落地实施? l 案例:组织与人才规划模型 1)组织战略解码 l 企业组织定位 l 企业的核心职能 l 组织架构与未来部门主要职责设定 l 关键岗位盘点和能力要求 2)人才/ 领导力 l 人员现状盘点 l 关键岗位人员匹配 3)高效执行 / 流程 l 关键流程梳理进展(角色/职责) l 流程改进计划 4)文化 l 公司价值观 l 文化管理 l 行为标准 四、手的转变:战略人力资源管理需要的业务型HR与业务部门的沟通技巧 1、高效业务交流:知道怎么去“聊”? 1)事前准备 l 数据准备(人事、业绩、薪酬、业务、人效) l 问题准备(异常、规划、对标) l 心态准备 2)高效交流:聊、看、听、做 3)高效互动:多记录、勤整理、快反馈 2、保证有效产出:知道“聊”完后要干些啥? 1) 走访报告 2) 核心人员关注及管理 3) 效率及效果检视 五、课程总结 1. 影响HR在组织中发挥价值的主要原因是“人”的特殊性 2. 人恰恰是战略解码和落地执行的关键要素 3. 比完成业务目标更重要的是建立组织能力,建立战略人力资源管理体系,让人才源源不断的长出来,摆脱组织对“能人”的依赖。
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