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崔庆法《绩效管理实务与技巧》 ——绩效赋能、目标实现

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《绩效管理实务与技巧》
——绩效赋能、目标实现
崔庆法
【课程背景】
高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现, 同时还能优化组织能力,帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此,管理大师德鲁克曾说,所谓企业管理最终就是绩效管理;可见绩效管理是企业管理的重中之重。
面对当前形势,企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质,提升理念认知,优化方法工具,增强实操技能,构建管理抓手,设计适用体系,发挥重要作用;一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标,获取竞争胜利;另一方面通过绩效管理提升人效、优化组织能力,确保持续成功。
本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战,提升理念认知,正确把握绩效管理本质;从绩效管理的流程和逻辑出发,围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈,绩效分数结果处理,绩效激励的设计等具体管理实务,结合知名企业案例,帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能,助力企业实现目标并优化组织能力。

【课程收益】
Ø  提升绩效管理认知
Ø  优化绩效管理体系
Ø  学会搭建绩效管理体系的方法与技巧
Ø  掌握目标分解方法与技巧
Ø  掌握指标设定、选取与目标设定
Ø  掌握不同部门(序列)人员绩效考评要点
Ø  学会设计与优化绩效考评表
Ø  学会绩效辅导及绩效反馈面谈的方法与技巧
Ø  掌握绩效考评分数处理方法与技巧
Ø  掌握非物质激励设计与技巧
Ø  学会绩效物质激励设计与技巧

【课程特色】核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等
【课程对象】 中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。
【课程时间】2天(6小时/天)(可工作坊)
【课程大纲】
一、如何升级绩效管理的认识?
1、绩效管理面临的挑战
引导故事:拉面馆老板的困惑
Ø  实施绩效的疑惑
Ø  绩效考核流于形式
Ø  员工对绩效考核抵触
Ø  绩效考核难以推行
Ø  负责绩效的HR压力巨大
Ø  绩效考核对实际工作帮助不大
Ø  绩效考核的误区重重,很容易步入陷阱与泥潭
Ø  没有形成良好的绩效文化
案例解析:某企业的绩效考核结果分析(企业考核差别不大,国企案例;)
现场研讨:学员企业在绩效管理中遇到的困惑点

2、绩效管理的本质探讨
引导故事:英国政府的囚徒运输
Ø  企业角度看绩效管理
Ø  团队角度看绩效管理
Ø  个人角度看绩效管理
Ø  绩效管理的根本前提
Ø  绩效管理的根本目的
Ø  绩效管理的核心价值
Ø  绩效管理背后经营哲学与原则
Ø  绩效是一个系统工程
现场研讨:学员如何看待绩效管理
案例解析:某企业销售奖金的“出尔反尔”的政策
3、从绩效考核到绩效改进
Ø  绩效考核
Ø  绩效管理
Ø  绩效改进
案例解析:绩效主义害了索尼吗?
4、绩效工具及思想演进
Ø  计件制
Ø  ROI
Ø  MBO(目标管理)
Ø  KPI(KRA、KBI)
Ø  BSC
Ø  OKR
Ø  SMART
Ø  QQTC
现场研讨:绩效管理与绩效工具
二、如何构建与优化绩效管理体系?
1、绩效管理流程与循环
Ø  绩效计划
Ø  绩效跟踪与辅导
Ø  绩效面谈
Ø  绩效激励
Ø  绩效管理工作的职责划分
现场研讨:学员企业目前的绩效流程分配
2、从战略目标到绩效实现
Ø  从愿景使命到战略目标
Ø  从战略目标到年度(阶段)目标
Ø  从年度目标到部门(季度)目标
Ø  从部门目标到岗位(个人)目标及行为
Ø 目标实现跟踪及反馈
案例解析:某行业头部企业战略目标制定过程
案例解析:某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程
3、绩效管理体系搭建与优化
Ø  绩效体系搭建的“三阶九步”
Ø  系统建立
Ø  实施执行
Ø  优化改进
案例解析:某行业头部企业绩效体系搭建过程
三、如何设定绩效指标与标准?
1、指标设置中的问题与误区
Ø  分不清指标与目标
Ø  拍脑袋
Ø  缺沟通
Ø  过分民主
Ø  标准模糊
Ø  脱离实际,形同虚设
2、指标类型、标准及适用场景
Ø  分清目标与指标
Ø  定量指标与定性指标
Ø  过程指标与结果指标
Ø  态度指标与行为指标
Ø  能力指标
Ø  底线指标
案例解析:某企业的指标类型设计
3、目标值确定的八种方法
Ø  愿景使命法
Ø  历史趋势法
Ø  行业平均参照法
Ø  竞争对手、行业标杆法
Ø  对标(优秀)企业法
Ø  策略分析法
Ø  资源变化法
Ø  竞标决定法
案例解析:某企业的目标设定过程及方法
现场练习:学员企业的目标设定
4、目标分解与指标设定
Ø  定量目标分解
Ø  鱼骨图
Ø  价值树
Ø  指标的六大来源
Ø  PAST法
Ø  FAST法
案例解析:某企业的目标分解过程
5、不同部门(序列)人员考评重点
Ø  高层管理人员
Ø  集团管理人员
Ø  业务公司部门管理类人员
Ø  技术类人员
Ø  职能服务类人员
Ø  销售类人员
Ø  生产类人员
案例解析:某企业高层管理人员绩效考核评价
案例解析:某企业集团管理人员绩效考核评价
案例解析:某企业技术类人员绩效考核评价
案例解析:某企业职能类人员绩效考核评价
6、设定考评周期与考评关系
Ø  设置考评周期的三大原则(业务类型,业务流程,自然时间)
Ø  年度、季度及月度的层级及场景适用性
Ø  特殊绩效考评周期的设计
Ø  设计考评关系的原则
Ø  设计考评关系的要点
Ø  三种主要考评关系
案例解析:某企业的考评关系设计
现场研讨:如何设计考评周期
7、设计与优化考评表
Ø  指标选取原则
Ø  指标权重设计
Ø  数据来源
Ø  高层管理人员绩效考评表
Ø  部门管理人员绩效考评表
Ø  重点岗位人员绩效考评表
Ø  不同部门(序列)人员绩效考评表设计要点
案例解析:某企业高层管理人员绩效考评表
案例解析:某企业高层管理人员绩效考评表
案例解析:某企业高层管理人员绩效考评表
现场练习:如何选择指标
8、优化考评公正、公平性的要点
Ø  各部门间工作难易(挑战)程度
Ø  考评人(部门负责人)标准把握不同、宽严不一
Ø  地区间市场、经济因素等因素差别
Ø  各部门过往表现及未来工作挑战
Ø  同岗位新人、老人差别
四、如何进行绩效跟踪与辅导?
1、全过程绩效辅导
Ø  绩效好不好,关键在辅导
Ø  计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点
Ø  绩效辅导的基本原则
Ø  绩效面谈表
案例解析:某企业绩效面谈表
现场练习:优化设计学员企业绩效面谈表
2、绩效反馈原则
Ø  坚持目标导向原则
Ø  坚持“事实求是”原则
Ø  坚持具体全面原则
Ø  坚持成长进取原则
Ø  坚持注重互动原则
Ø  坚持正面导向原则
案例解析:某企业一次“双输”的绩效反馈面谈
3、绩效计划及执行过程中的辅导技巧
Ø  GROW模型应用
Ø  基本环境分析
Ø  现状目标共识
Ø  明确目标期望
Ø  选择最佳时间
Ø  营造宽松环境
Ø  关注员工感受
Ø  倾听员工意见
现场练习:GROW模型应用
4、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧
Ø  汉堡包原则
Ø  BEST反馈原则
Ø  信任关系建立
Ø  良好氛围开场
Ø  介绍绩效流程
Ø  告知考核结果
Ø  倾听下属心声
Ø  讨论改进方法
Ø  面谈内容回顾
Ø  面谈记录整理
案例解析:某企业管理干部的绩效反馈
现场练习:汉堡包原则应用
现场练习:BEST反馈原则应用
5、因人而异的绩效面谈方法
Ø  “老油条”
Ø  “刺儿头”
Ø  “老白兔”
Ø  “新白兔”
Ø  “野狗型”
Ø  “辩论能手”
Ø  “皇亲国戚”
现场研讨:如何设计与“特殊性”员工绩效面谈
五、如何进行结果处理及设置激励?
1、考评误差及问题
Ø  难以量化的主观评价
Ø  首因效应
Ø  近因效应
Ø  刻板效应
Ø  晕轮误差
Ø  内部协作考评方式
Ø  部门间如何平衡
案例解析:某企业内部协作考评方式
2、考评结果的处理方式
Ø  自然排名
Ø  强制分布
Ø  系数分段转化
Ø  自然系数
Ø  两端强制
Ø  一端强制
Ø  特殊处理
案例解析:某企业的特殊处理方式
3、考评结果的九大应用
Ø  各类评优先进
Ø  制订绩效改进计划
Ø  制订有针对性的培训计划
Ø  薪酬调整
Ø  奖金分配
Ø  职位调整
Ø  职业生涯规划
Ø  人力资源规划(及人才盘点)
Ø  组织能力优化(末位淘汰、减员优化、提升人效)
案例解析:某行业头部企业绩效考评结果应用
现场研讨:学员企业的绩效应用可以有哪些方面?
六、如何设计绩效考评激励?
1、激励的基本逻辑
Ø  激励的四大原理
Ø  激励的三大类型
Ø 常见激励方式
2、非物质激励设计
Ø  非物质激励操作要则
Ø  即时激励的原则
Ø  即时激励七大方式
Ø 非物质激励四大基本方式
案例解析:某行业头部企业的非物质激励设计
现场研讨:学员企业适用的非物质方式有哪些?
3、绩效奖金设计——绩效工资模式
Ø  不同职位层级绩效工资占比设计
Ø  不同职位层级绩效工资发放标准
Ø  不同职位层级绩效工资发放周期
Ø  特殊岗位、特殊工种绩效工资设计
案例解析:某行业头部企业特殊工种设计
现场研讨:学员企业的绩效激励模式
4、绩效奖金设计——绩效加薪模式
Ø  什么是绩效加薪
Ø  不同职位层级加薪幅度
Ø  不同职位类别加薪幅度
Ø  特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计
案例解析:某企业的绩效加薪模式
5、绩效奖金设计——绩效奖金模式
Ø  绩效奖金的来源
Ø  年度绩效奖金
Ø  季度绩效奖金
案例分析:某企业绩效奖金形成及来源方式
6、绩效奖金设计——对赌奖金模式
Ø  关键部门对赌设计
Ø  关键岗位对赌设计
Ø  关键人员对赌设计
Ø  特殊性外部资源人员对赌设计
案例解析:某行业头部企业的关键人员对赌设计
七、课程总结与回顾
Q&A提问与互动



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