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《奔跑兄弟姐妹—绩效管理与KPI》课程设计 【课程背景】： 绩效管理是企业管理中的重要手段，但是在中国的许多企业中，绩效管理往往成了“绩效考核”；在这种思想的指导下，绩效管理被误解为是“考核”+“奖惩”。绩效考核于是在中国走入一种误区——绩效仅仅只是老板管制员工的手段，大多数员工对绩效管理抱有抵触情绪。 其实，绩效管理是企业有效引导员工向积极的方向发展的有效手段，其最重要的目的是向员工指明：其工作努力的方向，以及这种努力会得到企业的认可，并最终实现企业和员工共同的目标！ 绩效管理应该是在前方指引大家前行的“灯塔”，而不是在后面紧追不舍逼迫大家的”豺狼“！ 企业的发展有两种力量起作用，一种被称为“牵引力”，一种被称为：“推动力”。绩效管理应该属于在前方的牵引力！绩效的目的是有效的激励员工朝着既定的方向努力，并清晰的指出：在努力的过程中我们应该做什么？怎么做? 【课程目标】： 本课程希望通过以KPI（关键绩效指标）为突破口，以最简单和直观的方式向企业介绍： l 绩效管理的目的是“为什么”？ l 绩效考核“考什么” l 绩效考核的指标“定什么”？ l 考核完我们还能“做什么”？ 【课程设计】： 第一章 绩效管理究竟的目标究竟是“为什么？” 开篇提问： 绩效管理工作： 1、老板满意吗？ 2、员工满意吗？3、自己满意吗？ 开篇追问： 绩效管理工作，还在苦苦追求“公平”、“公正”、“公开”吗？ 第一节 绩效管理的误区 l 什么招致员工对绩效的抵触？ l 我们真的读懂了绩效管理的基础理论了吗？ l 是谁绩效推到了今天的尴尬境地 第二节 绩效管理的作用与短板 l 绩效管理适合与什么？ l 绩效管理不适合于什么？ 第三节 “绩效主义”与“绩效无用论” l 从《绩效致死》与《绩效主义毁了索尼》开始谈起 l 无绩效管理，则企业决策实现的公式中的一个乘数为“0”,则结果只能为“0” 第三节 绩效管理究竟为什么？ l 绩效管理公式 l 离开企业战略，绩效管理则为无源之水无本之木 l 一切为了企业战略意图的实现 第二章 绩效考核我们究竟“考什么” 前言：从《三国演义》和《西游记》说起…… 复杂的中国“人际文化”，多样的中国“人才观”；多变的“人才特性” 第一节 中华文化背景下的绩效考核 l 中国人“不好考” l 中国人“考不好” l 我们究竟该考什么 第二节 KPI：何谓“关键” l 考的就是关键！ l 什么关键，我们“考什么”！ l 什么才是“关键” 第三节 “考什么”是一种牵引力 l “最高管理者”是绩效管理“考什么”的关键人物 l 对牵引力的漠视是绩效考核认识的最大误区 第三章 KPI（关键绩效指标）该定什么：关键绩效指标体系建立 第一节 关键绩效指标含义： l KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 l 关键绩效指标具备如下几项特点： 1) 来自于对公司战略目标的分解 2) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 3) KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 4) KPI是组织上下认同的 5) KPI输出是绩效评价的基础和依据。 第二节 关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”分析的主要步骤： l 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； l 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 l 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 第三节 关键绩效指标体系建立流程 l 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 l 确定各支持性业务流程目标 l 确认各业务流程与各职能部门的联系 l 部门级KPI指标的提取 l 目标、流程、职能、职位目标的统一 第四节 在实际工作中的应用——避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象 l KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： l 绩效考核与绩效改进 l 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 l 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 l 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 l 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 u大型案例分析：以内训企业（或某代表性企业）为背景进行沙盘演练 一、明确公司战略和发展目标 绩效指标一旦和公司战略偏离，所有的工作将是徒劳无功的！ 二、找出实现目标的关键因素 三、确定关键因素与主要流程之间的关系 四、确定各业务只要流程的关键控制点 五、形成初步的指标控制体系 六、对绩效指标进行测试和修订 七、确定关键指标体系 八、主要业务流程的优化 九、确定业务流程中的岗位职责和岗位关键控制点 十、选择、分解或者设定关键控制点的指标，并形成体系 1、分解原则 2、分解流程 3、冲突处理和协商手段 十一、关键绩效指标和工作目标之间的权重比例设计。 第四章：绩效考核与绩效应用 第一节 绩效考核 l 绩效考核目的 l 考核与考核内容 l 收集执行结果 l 个人绩效分值的计算 l 个人绩效反馈 l 绩效考核讨论 第二节 关键绩效指标在绩效考核中的运用 l 简单排序法 l 分配法 l 要素评定法 l 目标管理 l 360度考核法 第三节 绩效考核中各种考评方法的运用技术 l 目标考评常见问题分析及应对技术 l 自评常见问题分析及应对技术 l 互评常见问题分析及应对技术 l 上级考评常见问题分析及应对技术 l 书面评价常见问题分析及应对技术 第四节 绩效考核结果的应用 l 工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定） l 绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定） l 职业发展 l 其他奖励 第五章 绩效考核完成之后，我们还能“干什么” 第一节 绩效管理≠绩效考核 l 考核之后我们常见的问题 l 考核完成不是结束，而是开始 第二节 绩效辅导，一个被我们忽视的重要课题 l 辅导什么？ l 怎么呢辅导？ l 绩效辅导的流程
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