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《非人力资源经理的人力资源管理©》 【版权登记号】 京作登字-2024-A-01039635
【课程背景】 一个企业的核心竞争力，首先取决于管理者如何承担人力资源的职责，以及管理者的人力资源素养。 但绝大部分的业务部门管理者通常都会认为，企业内任何与人力资源有关的事务，都应由HR部门负责，对管理者应该承担的人力资源职责缺乏基本的了解和认知。这是很多企业发展到一定阶段后，增长逐渐乏力的重要原因。 我们发现，大部分的管理者，都更愿意在任务过程里工作，但组织走向成熟之后真正的改变往往是在能力过程里发生的，而人力资源的相关知识，就是帮助管理者知道如何在能力过程里高效并均衡的开展工作。 一位成熟的管理者，必须在战略目标与人才管理之间建立起紧密联系，才能驱动公司的人才密度不断提高，实现竞争力的根本性提升。 【课程对象】 企业各层级管理团队 【课程收益】 ü 理解人力资源管理对经理人的重要价值与意义，树立经理人是人力资源第一责任人的理念 ü 掌握经理人所要求展现的人力资源管理工作行为，与专业部门分工协调 ü 将战略与人才之间建立起真正的联系，打通业务导向的人才管理逻辑 ü 了解企业管理和执行力的的关键是由业务到人的关系 ü 驱动公司的人才密度不断提高，人才管理与战略的一致性越来越强，人力资源管理不断增值 ü 掌握经理人必备的人力标准提取、人才盘点、人才配置等人力资源管理技能与方法 【课程时间】 1天 【课程目录大纲】 模块一：人力资源管理概论-管理业务与管理人才的支持关系 n 经理人应树立的人力资源管理理念 n 为什么经理人是人力资源管理的第一责任人 n 人才流程是公司级的核心业务流程 n 企业增长的驱动方式与人力资源管理 n 企业战略目标达成的三过程理论 ü 面向任务的过程 ü 面向组织能力的过程 ü 面向个人的过程 n 平衡任务过程与能力过程的关系 n 组织执行力与人力资源管理 n 实现战略的两个保障：人才密度+成本密度 n 经理人与人力资源部的职责分工 n 经理人在人力资源管理方面的四项要求 模块二：定义人才要求并确定人才策略 n 业务导向的人才管理逻辑 n 战略到关键人才的两条路径 ü 战略-核心能力-关键岗位和人才 ü 战略-关键任务-关键岗位和人才 n 关键岗位的识别策略和方法 n 实现战略的关键：A类岗位A类人才 n 从关键能力和关键经验定义关键人才 n 战略性岗位岗位的员工管理策略 n 案例分析：某家电公司战略性岗位员工管理策略 某公司IT部门的从战略到人才 n 人力资源领域的重要观点：选择合适的人，辅之以发展 n 人才决策逻辑（关键能力+关键经验+潜力） n 用角色模型描述岗位的关键能力和关键经验 n 寻找绩效差异的来源 n 为什么关键经验+关键能力=可预测的绩效表现 n 高潜人才的特征及高潜驱动的人才竞争 n 基于关键能力+关键经验的岗位人才策略 n 成熟的经理人，要平衡业务风险和人才风险 n 案例分析：某装备制造公司的业务增长困局 某岗位的绩效差异来源探讨 n 人才密度的定义 n 人才密度对组织活力和战略成功的影响 n 建立人才密度的关键：差异化员工管理策略 n 为什么流动性是组织活力最根本的来源 ü 差异化员工策略咨询实践 ü 组织的流动性管理的控制点及关键措施 n 独特的人才决策方法 ü 人才决策逻辑 ü 三维的人才决策：长板足够长、非核心能力差到何种程度不可接受、理智平和的看待缺点 ü 重新审视经验 ü 管理者必须克服人才决策上的四种干扰 ü 多元化文化 n 投资于岗位与投资于个人 n 案例分析：某公司的人才盘点结果 某IT企业行业经理的主要职责 某电商城市总经理培养案例 业务拓展与职能变动 某跨国企业角色模型示例 n 进行高潜人才人才发展和使用的原则、方法 n 如何进行人才梯队建设 n 高潜力的四个维度 n 潜力短板影响未来成功 n 小组研讨：实现战略所对应的战略性岗位、人才要求、差距和管理策略 模块三：招聘与理顺团队结构 n 选对人事情就成功了一半 n 实施有效的人才盘点 n 业务驱动的结构化人才对话 n 工具：九宫格 n 为什么学会雇佣他人是经理的第一重要的事情？ n 常见面试误区 n 如何进行结构化面试进行招聘和配置 n 如何使用测评技术进行招聘和人员配置 n 如何对存量团队进行人员盘点和结构调整 n 进行高潜人才人才发展和使用的原则、方法 n 如何进行人才梯队建设 n 小组研讨：针对具体岗位，瞄定核心能力，进行初步的人才盘点，并说出人才结构存在的问题，和改进思路 模块四：员工发展 n 为什么发展他人是更高效的工作方式？ n 人才发展领域及可发展性评估、以及发展策略 n 区分技能与能力 n 认识能力的涌现性 n 能力成长的有效方式 n 发展集体领导力 n 基于经历发展的四种模式 n 经理人如何做好工作现场的培训 n 如何在工作岗位上做好员工的轮岗和挑战性历练 n 如何进行有效的岗位训练 n 经理人如何实施成功的IDP n 如何基于绩效问题开展培训 n 小组讨论：组织人才培养模式现状与改进策略讨论 模块五：员工绩效管理 n 绩效管理的含义 n 绩效管理系统中的角色与分工 n 从系统论和组织理论出发，正确的理解绩效 ü 正确定义战略目标和绩效指标 ü 输出控制系统和行动控制系统的区别和联系 ü 财务指标+遗赠指标 n 关键任务是连接战略到执行的关键点 n 活力对外释放：OUT-IN n 绩效是策略导向，还是职责导向？ n 案例分析：如何降低生产车间成本2%？ 某区域负责人的财务指标+遗赠指标设定 n 目标系统与行动系统在战略执行中的地位和作用 n 绩效指标的四个核心原则 n 好的绩效管理的三个标准 n 持续性的绩效辅导与反馈 n 强制分布的关键成功要素
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