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薪酬管理与全面薪酬激励体系 主讲老师： 傅飞强 【课程背景】 企业大事， 唯赏与罚。赏当其劳， 有能者自进； 罚当其责， 无能者咸退。人力资源管理 的核心就是激励问题。 华为的任正非曾经说过一个观点： 世界上最有战斗力的部队可能是索 马里海盗， 为什么海盗有战斗力？因为分赃分的好。华为的员工为什么有战斗力， 因为分赃分的好。一次分赃不成功，队伍就有可能散了。 现实中， 有些企业因为缺少薪酬分配资源而烦恼， 有些企业不缺钱老板也舍得给钱， 但 钱没少发，员工却不一定买账， 最终往往陷入老板很纠结、 人力资源部门很头疼、 员工不满 意的薪酬激励困境， 其背后的核心原因就是给员工发钱缺乏科学公平的依据。 进一步来看， 基于大量的管理咨询和培训实践， 我们发现很多企业经常受困于以下具体 的薪酬激励问题： • 薪酬高低是员工离职的最主要原因吗？薪酬是一种激励因素还是保健因素？ • 公司的财务总监、人力资源总监、办公室主任的薪酬标准应该一样吗？ 一样的道理是什 么？不一样的依据又是什么？ • 下级的薪酬可以高过上级吗？ • 当员工的报酬超过自己的付出和预期时， 员工会感觉自己占了便宜有所内疚、并更加投 入工作吗？ • 研发（设计）人员的奖金，和产品的销售收入挂钩可行吗？ • 销售人员的薪酬结构都是“低工资+高提成”吗？ • 股权激励（包括利润分享、公司分红等中长期激励）应该是普惠制还是精英制？ • 企业的员工福利支出，一般占到企业薪酬支出的百分之多少？ • 公司的薪酬应该采用“密薪制”还是“公开化”？ • 员工薪酬满意度调查的结果有意义吗？ • 如果下属不缺钱，管理者怎么激励他（她）？ • 新生代员工（90 后、 95 后）的激励要注意什么问题？ 本课程回归薪酬管理的本源，从企业中普遍存在的薪酬问题和困惑出发，厘清薪酬设 计和薪酬管理的内涵， 从职位、能力、绩效三个维度系统讲解薪酬管理的设计路径， 带领学员实现从认知到实践的飞越， 全面提升薪酬政策制定者的系统建构能力和一线管理者的薪酬激励能力。 【课程收益】 ➢ 全面理解薪酬管理的内涵， 正本清源， 直面薪酬管理的痛点和难点， 提升薪酬政策设计 者和管理者的全局观。 ➢ 系统学习和掌握基于职位、能力、绩效的三大薪酬设计路径， 实现职位价值、能力价值、 绩效价值的动态平衡，确保薪酬的内部公平性。 ➢ 全面提升一线管理者在薪酬激励、薪酬沟通、薪酬分配等方面的综合管理能力， 提升管 理者的管理效能。 ➢ 学习和收获 6 个薪酬管理模型和 10 个工具表单， 即学即用。 【课程特色】 ➢ 课程既有理论高度， 又有实践质感，大量系统的薪酬管理案例， 还原真实的组织管理情 境。 ➢ 课程强调问题导向， 从真实的企业薪酬管理痛点和难点入手， 只讲干货。 ➢ 通过案例解析、现场实操、 情境代入等多元化的学习方法， 再现全景式学习、沉浸式学 习，提升培训效果， 使学员能真正活学活用。 ➢ 该课程在民航系统、能源系统、商贸系统的多家央企大学已经累计采购超过 20 期。 【课程对象】 人力资源总监、人力资源经理、 绩效薪酬主管、 企业中层人员、部门经理和主管等。 【课程时间】1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 【 理念篇】： 回 归本源 ，厘 清 薪酬管理 是 什 么？ 1. 重新 认识 薪酬 的 本质 心理学视角 ：薪酬公平感 的重要性，不患寡患不均 经济学视角：人力资本和供需均衡决定了薪酬水平 管理学视角：薪酬战略如何支撑人力资源管理战略 2、薪酬 结构 和全 面 薪酬 体系 薪酬结构老三样：工资、奖金、福利 全面薪酬：经济性报酬和非经济性报酬 为什么企业越来越强调全面薪酬 ：薪酬是保健因素还是激励因素？ 3、薪酬 设计 的策 略 分析 薪酬分配理念： 一致性 VS 差异性、以人为本 VS 以奋斗者为本 、奖 励个人 VS 奖励团队 薪酬组合：固定和浮动、 短期与中长期、货币和非货币 4、 薪酬 支付 依据 基于 市场的薪酬支付 ：核心要素和适用岗位 基于 职位 的薪酬支付 ：核心要素和适用岗位 基于 能力的薪酬支付 ：核心要素和适用岗位 基于 绩效 的薪酬支付 ：核心要素和适用岗位
【 设计篇 1】： 基于职位 的 薪酬体 系：职位价值 高 ， 薪酬 亦 高 职位薪酬体系设计六步法 1、 职位 分析 澄清部门职责、分解部门职责、梳理岗位职责 模板：《经典职位说明书模板》 2、 职位 评价 职位评价原理 IPE 职位评价介绍 模拟操作： IPE 职位评价操作示例 3、 薪酬 等级 设置 职级与薪酬等级 案例： 京东的职级和薪酬等级 4、 薪酬 水平 调查 薪酬水平调查面面观 薪酬水平策略：领先型、跟随型、滞后型 薪酬水平竞争性分析 表单： 《典型薪酬调查报告》 5、 薪酬 结构 设置 设定薪等中位值和级差 设定 薪酬幅宽和重叠度 设定 薪酬结构 表单： 《典型薪酬等级表》 6、 薪酬 调整 和管 理 薪酬套入 ： 新旧薪酬体系的对接 薪酬调整 ： 周期、规则、幅度 案例： XX 公司基于职位的薪酬体系设计方案
【 设计篇 2】： 基 于 能 力 的 薪 酬体 系：员工 能力 越强 ，薪酬 亦 高 1、能力 薪酬 的 适 用 岗位 和支 付对 象 2、能力 薪酬 的确 定 方式 和流 程 职类职种划分 任职资格体系 能力测评套入 3、能力 薪酬 确定 的 难点 和解 决思 路 表单： 《典型技术职称序列》 案例： 奥迪工程师序列的能力薪酬体系 、 外卖骑士的能力薪酬体系
【 设计篇 3】： 基于绩效 的 薪酬体 系：绩效 贡献大 ， 薪酬 亦 高 1、 技术 研发 人员 的 绩效 薪酬 模式 技 术 研 发 人 员 激 励 考 核 的 难 点 和 突 破 点 技 术 研 发 人 员 的 薪 酬 结 构 ： 基 本 工 资 +项目奖金 +收益提成 +专项奖励 基 本 工 资 ： 如 何 基于 技术 研 发 岗 位 的 任 职 资 格 等 级 确 定 基 本 工 资 项目奖金： （ 1）、基于研发项目性质差异的分类考核 ：基础性研究、应用性研究 （ 2）、 技术研发考核指标分类 ：数量、质量、时间、成本、市场 反馈 （ 3）、基于项目进度的考核和激励 ：项目周期、流程、节点 案例： 华为基于 IPD 流程的技术研发人员的绩效奖励方案 收 益 提 成 ： 应 用 型 研 发 人员的收 益 提 成 激励 核心思考点： 为什么很多企业的研发设计团队和市场销售团队永远都在打架？ 案例： XX 服装企业设计师团队的市场业绩奖励计划、 XX 通信设备公司技术人员产 品收益提成机制 专 项 奖 励 ： 基 础 性 研 发 人员的专项 奖励 核心思考点： 目标牵引和事后激励如何有效结合？ 案例：XX 软件公司研发人员的专项激励方案 2、 生 产人 员的 绩 效薪 酬模 式 模 式 之 一 ： 计 件 工 资 （ 1）、等额计价的计件工资计划 （ 2）、差额计价的计件工资计划 （ 3）、集体计件的工资计划 模 式 之 二 ： 绩 效 目 标 奖 金 （ 1）、适用情境： 工厂、生产部门、生产班组 （ 2）、 核心绩效指标和辅助 绩效 指标 （3）、基于生产流程节点的绩效考核体系设计：计划调度、原料采 购、生产管理、品质管理、设备管理等 案例： XX 造纸厂生厂车间的全员绩效工资模式设计 3、市场 销售 人员 的 绩效 薪酬 模式 核 心 问 题 ： 固 定 工 资 VS 奖 金 提 成 （ 1）、“ 高工资 +低提成” 的适用情境 （ 2）、“ 低工资 +高提成” 的适用情境 典 型 模 式 之 一 ： “ 工 资 ＋ 销 售 提 成 ” 模 式 （ 1）、基本工资的确定依据 （ 2）、销售提成基数的确定 （ 3）、销售提成比例的确定 （ 4）、销售提成公式： 线性提成、等级提成 、递增提成 （ 5）、销售提成起始点：盈亏平衡点、目标利润点、自然销售收入点 典 型 模 式 之 一 ： “ 工 资 ＋ 目标奖金 ”模式 （ 1）、基本工资的确定依据 （ 2）、目标奖金的确定依据 （ 3）、目标奖金考核的核心指标、辅助指标 互 联 网 时 代 的 绩 效 薪酬模式 新玩法 （ 1）、知识付费：知乎 （ 2）、零工经济： 美团外卖 、滴滴出行 （ 3）、网络直播：抖音、快手 案例： XX 连锁门店的销售人员绩效激励方案 表单：《纯佣金制》、《“基本薪酬+目标提成“模式》、《“基本薪酬+目标奖金”提成模式》 核心思考点： 固定工资和奖金提成的比例问题、销售提成基数与提成比例的确定问 题、销售团队中的个体贡献区分问题、销售行为和销售管理行为的激励差异问题 4、职能 管理 人员 的 绩效 薪酬 模式 绩 效 奖 金 模 式 之 一 ： 绩 效 评 价 得 分 对 应 绩 效 奖 金 系 数 绩 效 奖 金 模 式 之 二 ：绩效 等 级 分 布 对 应 绩 效 奖金 系数 绩 效 奖 金 模 式 之 三 ： 个 人 、 部 门 、 公 司 绩 效 的 联 动 奖 金 模 式 案例：中粮集团总部职能部门绩效考核与激励模式
【 设计篇 4】： 福利设 计和 管理： 让福利成 为 薪 酬 的竞 争要 素 法定福利 设置 的合法合规性 企 业 自 主 福 利 设置 和市场竞争力 企业福利 设计 的 未来 趋势 （ 1）、绩效化 （ 2）、区别化 （ 3）、弹性化 核心思考点： 福利成本一般占员工薪酬支出的30%，为什么员工没感觉？ 案例： 腾讯公司的 54 张福利王牌、 XX 基金公司弹性福利方案
【 专题篇】 薪酬管理 专题 讲解： 薪 酬管理 的那点 事 1、如何 做薪 酬数 据 的市 场调 查 薪 酬 调 查 的 数 据 结 构 和 调 查 对 象 薪 酬 数 据 调 查 的 路径 （ 1）、公司自行调查 （ 2）、第三方调查和 薪酬 数据采购 薪 酬 数 据 调 查 的 误 区澄清 薪酬 数据 调 查 的 经 验 之 谈 薪 酬 调 查 报 告 获 取 的免费 渠道 表单： 《典型 XX 行业薪酬调查报告》 2、薪酬 调整 基 于 任 职 资 格 的 调 薪 基 于 绩 效 考 核 的 调 薪 （ 1）“ 绩效 +等级”的 综合调薪 （ 2）“绩效＋现有工资水平”的 综合调薪 （ 3）“绩效＋能力”的 综合调薪 基 于 岗 位 调 整 的 调 薪 （ 1） 、 基于纵向岗位调整的调薪 （ 2） 、 基于横向岗位调整的调薪 薪 酬 普 调 的 方 法 应 用 表单： 《基于薪点表的调薪示例表》 3、 薪酬 沟通： 密 薪 制是 组织 普遍 的做 法 吗？ 从 员 工 的 角 度 看 ， 员工 需 要 了 解 什 么 薪 酬 信 息 ？ 从 企 业 的 角 度 看 ， 需 要 和 员 工 沟 通 什 么 薪 酬 信 息 ？ 薪酬沟通的 6 大渠道和路径 讨 论 ： 员 工 的 薪 酬 满 意 度 重 要 吗 ？ 案例： 京东的薪酬沟通案例 4、薪酬 预算 管理 薪 酬 预 算 的 影 响 因 素 自 上 而 下 的 薪 酬 预 算 模 式 自 下 而 上 的 薪 酬 预 算 模 式 国 企 工 资 总 额 预 算 制 的 几 个 关 键 问 题 案例： XX 集团薪酬预算全景案例
【 学 员 问题 互 动答疑 】 答题时间根据学员提问数量调整安排， 一般为 0.5-1 小时， 2 天以上课程可设计专门 的研讨咨询环节。 | 
