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傅飞强:战略性人力资源管理的系统整合

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战略性人力资源管理的系统整合
主讲老师:傅飞强
【课程背景】
1.   为什么 中国 大 部 分 企 业 的 人 力 资 源 管 理 与 企 业 战 略 脱 节 , 企 业 人 力资 源 系 统 难 以 支 撑 企 业 战 略 目 标 的 落地 , 难 以 形 成 企 业 核 心 能 力 ?
2.   为什么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 理 念 很 动 人 , 但 是 一 旦 落 地 就 发 飘 , 最 后 做 着 做 着 就 做 没 了 ?
3.   为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 专 业 职 能 模 块 各 自 为 政 , 难 以 形 成 合 力 , 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、 育 、 留 、 出 ” 如 何 形 成 一 体 化 运 行?
4.   为 什 么 很 多 企 业 的 人 力 资 源 管 理 变革 始 终 陷 入 “ 头 痛 医 头 、 脚 痛 医 脚 ” 的 困 局 和 改 革 多 动 症?
5.   为 什 么 很 多 企 业 不 缺 人 才 , 但 组织并 没有 持续 创 造 高 绩 效 ?
6.   为 什 么 说 人 力 资 源 很 重 要 , 但 更 重 要 的 如 何 设 计 一 套 持 续 激 活 人 才 的 人 力 资 源 管 理 机 制 ?
7.   基 于 职 位 和 基 于 能 力 的 人 力 资 源 管 理 体 系 如 何 融 合 ? 组 织 中 的 人 岗 匹 配 如 何 实 现 ?
在 本课程 中 , 傅 飞 强 老 师 将 带 领 学 员 系 统 梳 理 人 力 资 源 管 理 的 价 值 创    造 过 程 , 从 “ 组 织 +人 ” 的 双 重 视 角 , 重新 理 解 人 力 资 源 管 理 的 “ 选 、 用 、  育、留 、出 ”如 何 形 成 一 体 化 运 作 , 打 破 传 统 的 人 力 资 源 管 理 的 职 能 模 块 化    教 学 ,从 战 略 角 度 思 考 和 获 得 人 力 资 源 管 理 的 系 统 知 识 与 技 能 ,以 及 从 机 制 、 制 度 、流 程 、技 术 四 个 层 面 探 索 人 力 资 源 管 理 系 统 整 合 的 发 展 策 略 。 本 课 程    的讲授将 结 合 大 量 的 案 例 分 享 和 管 理 模 型 应 用 , 让 复 杂 的 管 理 理 论 简 单 化 、  工具化、  实 用 化 , 使 学 员 学 之 解 惑 , 学 之 能 用 , 用 之 有 效 。
本课程是 十五年 管 理 理 论 和 实 践 经 验 沉 淀 , 人 民 大 学 和 华 夏 基 石 咨 询团队的 研发 成果 , 训 战 结 合 的 人 力 资 源 管 理 中 高 端 课程
【课程收益】
Ø   学会从战略的角度思考人力资源管理, 掌握战略性人力资源管理系统构建的要素、程序 和方法。
Ø  打破传统的人力资源管理的职能模块化学习 , 学会人力资源管理的“选、用、  育、留、 出”如何形成一体化运作。
Ø   掌握人力资源管理在绩效考核、激励管理、职位分析、职位评价、人才发展、人力测评、 干部选拔等方面的 12 个管理工具和管理模型。
Ø  基于现代企业人力资源管理面临的问题和挑战, 从经典的“人力资源管理最佳实践”标 杆分享中收获新知。
Ø  了解人力资源管理的发展趋势和最新研究成果。
Ø  了解现代人力资源管理者的角色、职责和素质要求。
【课程特色】
Ø  问题导向和战略导向结合,将丰富的咨询经验和经典案例有效融入到课程体系中。
Ø  既注重思路启发,也注重工具掌握,  操作性强,学以致用。
Ø  该课程在多家央企大学的处级干部班、后备干部班、人力资源干部班已经安排超过 30 期。
【课程对象】
人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。
【课程时间】
1-2 天(6 小时/天)
【课程大纲】
【 模块 1】 :如何 重新理解 人 力 资源管理 的价值?
1.  思考 和研 讨人 资源 管理 的经 20 问:
    企业是选人重要还是培养人重要?
   组织应该是因岗设人还是因人设岗?
    在绩效、能力、价值观、品德方面,应该如何选拔人和评价人?
    员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”?
    企业应该倡导“以人为本”还是“以奋斗者为本”
    为什么企业没有绩效考核万万不行,有了绩效考核麻烦不断?
    如果下属不缺钱,管理者怎么激励他?
2.  如何 理解 “企 经营 的本 质就 是经 人才 、经 营客 户?  
模型:  人力资源价值链模型 (人力资源管理如何为企业创造价值)
3. 【专题 案例 解析 底捞 如何 经营 才、  经营 客户
【 模块 2】 :如何从组 织(职位 )视 角看 人 力 资源管理体系?
1.使命、  愿景 、战 、组 织、  职位 “五 一体 的” 人力 资源 理战 略体系
    战略性人力资源管理系统模型(人岗匹配 的视角)
    基于组织(职位)的人力资源管理体系逻辑
2.组织模 式的 选择 设计
    直线职能制
    事业部制
    矩阵制
   互联网时代的时代组织模式 (平台型组织、生态型组织 )
核心关注点:  1. 战略决定组织结构,  组织结构匹配战略;  2.组织三要素—高层治理 结构、业务价值系统、职能管理系统。
3.  职位 管理 体系


    职位分析
    职位评价
    职位激励
工具: (1)  .典型职位说明书模板   (2)  .IPE 职位评价工具
模型: (1)  .职位特征的五要素激励模型
4. 【专题 案例 解析     基于 “责 、权 利、  能” 相统 一的 则,
评价 分析 “央 企业 管薪 酬限 薪政 策”
【 模块 3】 :如何从 人(能 力 ) 的视 角看 人 力 资源管理?
1.人力资 本价 理论
    人力资源管理
    人力资本管理
2.人性假 设理 论和 应用
    X 理论、  Y 理论
    人性正态分布模型
思考:  企业考勤制度背后的人性假设系统是什么? 组织要考验人性还是顺应人性?
3.人力资 源需 求理 和应
   麦克利兰的三种需 要 理论
   需要理论 与管理者的选拔 、 评价
思考:  技术干部转型的瓶颈是什么?
模型:  管理者的五层次管理境界模型:管理者无事可干、  下属玩命干。
4.人力资 源素 质系
   胜任力模型
   任职资格体系
模型:  优秀领导者的素质特征模型
5.人力资 源测 评系
    冰山下的测评
核心要点:  人才优势理论、团队互补理论
6.人力资 源发 展系
    人才盘点
    人才培养
    员工职业发展
    后 备接班计划
工具:  人才盘点十六宫格工具、  高潜人才发展计划表单、重要岗位接班人图谱。
模块 3 的“人力资源管理最优实践”案例解析企业包括:  腾讯、阿里、京东、中 粮、万科、海尔等。
【 模块 4】 :如何将传统 的 人 力 资源管理 职 能(招聘 、绩效、薪 酬 、评价 、培训 、 退出等 )进行 系统整合?
1.人力资 源管 理四 机制
    牵引机制
    激励机制
    约束机制
    退出机制
   【 专 题 案 例 解 析 】 某 知名组织的人力资源管理四大机制建设 : “ 高薪酬+ 强绩效”就能保证 组织 绩效目标 达成吗?
2.人力资 源管 理的 大支
    机制 、 制度 、 流程 、 技术
3.人力资 源管 理的
   绩效考核与管理
    薪酬设计与管理
   【 专 题 案 例 解 析 】 华 为的 “ 价 值 创 造 、 价 值 评 价 、 价 值 分 配 ” 体 系
工具:  目标管理价值树分解法
模型:  薪酬公平理论模型
4. 人力资 源管 理的 高境
    文化管理 与人力资源管理
    人治、法治、文治
模型:  人力资源管理如何支撑企业文化落地模型:  知-信-行文化落地模型
【 模块 5】: 人 力 资源 管理 者新的 角色和 责任
1.  人力 资源 管理 角色 转型
    人力资源管理专家
   业务的战略伙伴
    组织变革的推动者
    员工利益的代言者
模型:  华为的人力资源管理者角色模型
2.战略性 人力 资源 理角 色:  三支 柱模
    人力资源专家中心 COE
   人力资源业务伙伴 HRBP
   人力资源平台中心 SSC
模型:  腾讯的人力资源三支柱模型
【 学 员 问题 互动答疑 】
答题时间根据学员提问数量调整安排,  一般为 0.5-1 小时, 2 天以上课程可设计专门 的研讨咨询环节。

使用道具

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