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拥抱不确定，激发员工的内驱力 OKR管理培训 【课程背景】 随着工业4.0的推进，信息化、数字化、人工智能等概念纷纷涌入，企业的发展的目标面临非常大的挑战。对企业压力最大不是熟悉的竞争对手，跨界的竞争对手有可能很快颠覆一个行业。很多企业都面临V（易变的）U（不确定）C（错综复杂）A（模糊的）环境，原来的考核激励方式面临非常大的困难，而又缺乏更好的目标管理的手段： l VUCA时代究竟应该如何激发员工的内驱力，如何激发员工追求卓越？ l 对于初创型企业，KPI管理会束缚企业的发展，错失发展机会？ l 考核指标如何度量成为管理的难点，VUC大量的工作无法度量？ l 度量的出来的结果，与主管的实际感知差别很大怎么办？ l 员工对目标完成信心不足，希望把目标降下来？ l 员工对公司的总体目标聚焦不够，难以形成合力 l 等等 这是VUCA时代的管理窘境，如何激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。 【课程收益】 1、理解OKR和KPI的不同，了解OKR的应用场景 2、理解OKR对激发员工内驱力的价值 3、掌握OKR导入的关键步骤 4、掌握OKR的设定方法 【课程特色】 u 接地气：实战干货、案例解剖 u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎 u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案 【课程对象】CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等 【课程时间】1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、什么是OKR ？ 1. 绩效管理的底层逻辑 ü 绩效管理的发展历史 l MBO/BSC/KPI/OKR的优劣势是什么？分别适用于什么场景？ ü 绩效管理的目标是什么? l 为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考核？ ü 为什么绩效很多企业诟病绩效管理，却又离不开绩效管理 2. KPI考核的为什么被不少企业抛弃？ ü KPI考核的弊端 ü VUCA时代对激发员工内驱的要求 ü 驱动力3.0 l 自主 l 专精 l 目的（工作的意义） ü OKR与KPI同属于MBO管理，他们有什么相同和不同？ 3. OKR的来源 ü OKR的定义 l 什么是O，有什么要求？ l 什么是KR，有什么要求？ ü OKR为什么起源于英特尔、谷歌，难道是巧合？ ü 为什么说OKR是目标管理法，而不是绩效考核法 4. 众多企业为什么要选用OKR？ ü OKR能让我们抓住主要矛盾 ü OKR能让我们聚焦资源投入 ü OKR能让团队快速迭代 ü OKR让员工有了清晰的目标感 ü OKR增加了协作 ü OKR管理下，员工更愿意追求卓越 5. OKR适用的业务场景 ü 哪些业务场景适合导入OKR？ ü 什么样的员工适合OKR？ ü 哪些公司的氛围适合导入OKR? 二、导入OKR的方法 1. OKR最适合哪些部门进行考核？是否可以全员OKR？ 2. 研发部如何引入OKR模式？功能部门如何引入OKR模式？ 3. OKR的制定的原则 ü 战略性原则 ü 精简性原则 ü 自我驱动原则 ü 协商性原则 4. 一个正常OKR的实施周期 ü OKR准备期 ü OKR目标确定期 ü OKR公示期 ü OKR执行 ü OKR复盘 案例：华为某研究所引入OKR 三、企业年度OKR实施步骤 1. OKR的松土培训 2. OKR适配度调研 3. OKR推行准备 ü IT准备 ü 管理者赋能准备 4. 制定为企业总目标.对内公布通知。 5. 制定部门目标及具体行动并公布 6. 管理层与成员都制定其个人目标和具体行动 练习：模拟进行OKR设定 四、OKR分部设定要点 1. 公司设定OKR ü 公司设定OKR的三个关键抓手 2. 部门设定OKR ü 部门设定OKR的三个重要环节 3. 个人OKR自我设定黄金八步 ü 整理出自己职责内的全面工作。 ü 描绘出自己心目中理想的工作方法。 ü 思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？ ü 确定问题的核心并将其列为“目标项目”。 ü 决定目标的达成基准。 ü 思考达成目标的具体行动。 ü 确定出欲达成目标的必要条件。 ü 整理出目标以外的例行管理项目。 五、导入OKR后，如何对员工进行考核？ 1. 为不宜将OKR的目标完成情况直接作为考核结果？ ü OKR管理的是公司最重要的工作，如果不应用OKR考核会带来什么问题？ 2. 为什么不宜应用360考核？ 3. 同行评议法 4. 考核结果的应用 案例：华为某人力资源部门引入OKR后，考核的难点分析 六、OKR为什么在很多企业落地效果不理想？ 1. OKR设定时容易犯的8个错误 2. OKR执行时容易犯的4个错误 3. OKR应用时容易犯的两个错误 4. OKR本身的5个短板及其应对 七、综合答疑
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