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《构建激发团队的绩效管理体系》 【课程背景】 基本上每个公司在都应用绩效管理，但是很多公司各层管理者和员工都在诟病绩效管理： l 绩效目标制定变成了PK的过程，谁接受高目标，谁就是傻子 l 你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标， l 我没有完成考核目标，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门延误；计划部门指责生产部门没有完成计划；...） l 很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。 l 有的员工把与绩效无关的工作全部推掉或者不关心 索尼前常务董事天外伺郎写了广为流传的文章《绩效主义毁了索尼》，上面讲了由于索尼实行了绩效考核，索尼的“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、团队精神消失了，所以索尼的再难出现伟大的产品。当然也有很多人出来反驳，“绩效管理毁了索尼，但是成就了三星”，认为三星比索尼更早引进了绩效考核，但是绩效考核激发了的三星的团队，让三星打败了索尼。 任总讲，华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路。但是一旦方向确定后，最让竞争对手恐惧的是华为“直线超车”能力 直线超车的原理也很简单就是建设一支高绩效的团队，那么华为是如何做绩效管理的？有哪些办法可以让公司借助于绩效考核，给公司带来强大的执行力，实现公司的战略？这就是本课程的要回答的问题 【课程收益】 1、从绩效管理的初心出发，明确绩效管理的目标、价值和意义 2、围绕着绩效管理4个环节，识别每个绩效管理环节的实操要点和常见误区 3、掌握4种类型绩效管理的优缺点和适用场景，灵活应用于管理实践绩效辅导的几个手段 4、掌握绩效辅导6种方法和绩效沟通的4种技巧 【课程特色】 u 接地气：实战干货、案例解剖 u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎 u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案 【课程对象】CEO、人力副总/总监、HRBP及企业中高层管理人员等 【课程时间】2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、在企业绩效管理中存在那些常见的问题？ 案例1、索尼绩效挂管理出现了哪些问题，原因是什么？ 案例2、上海某电力公司绩效考核开始是正态分布要求，逐步演变成了C占80%，两头极少的情况？ Ø 该案例绩效考核是如何一步一步演变的？ Ø 最后变成了“劣胜优汰”的逆淘汰，还有办法扭转吗？ 案例3、2020年华为绩效管理部响应心声社区的呼声，对绩效管理做了深层的变革，为什么说本质是失败的？ Ø 绩效管理从评价转向激发，听起来很完美，但是效果一般，为什么？ Ø 针对C的比例过高问题，大幅增加了B的比例，仍然被员工痛骂，为什么？ 案例4“农村生产队绩效管理制度”剖析，为什么难以产生好的效果？ Ø 打开农村生产队绩效管理，发现竟如此完美，但是效果很差，为什么？ Ø 我们公司的绩效管理可能还比不上农村生产队绩效管理，我们怎么办？ 研讨：我在绩效管理中遇到的最头疼的问题是什么？直接原因是什么？ 二、绩效管理内涵与管理体系 1、绩效与绩效管理的内涵 Ø 绩效的概念与内涵 Ø 管理者的绩效内涵 Ø 绩效管理的概念与价值 Ø 绩效管理的四个阶段与任务 Ø 在价值创造环中“价值创造-价值评价-价值分配”，绩效管理的定位和目标是什么？ 2、绩效管理体系对管理者的要求是什么？ Ø 绩效管理者的角色是法官吗？ Ø HRBP在绩效管理的的角色和作用 Ø HRBP在绩效管理常见的误区 Ø 部门主管在绩效管理中的角色和作用 Ø 部门主管在绩效管理中的常见误区 3、华为绩效管理体系 Ø 绩效管理责任体系 Ø 绩效管理体系框架 Ø 绩效管理应用体系 三、绩效管理方式与适用场景有哪些？ 1、关键事件评价法 Ø 首因效应 Ø 近因效应 Ø 关键事件评价法最大副作用是让员工“脸对着领导，屁股对着客户” 2、KPI绩效管理与局限性 Ø KPI绩效管理的概念 Ø 绩效指标筛选技巧 研讨：强制考核比例分布带来哪些优缺点？ 3、BSC的理念与设计 Ø 平衡记分卡的概念 Ø 平衡记分卡的四个维度 4、OKR的精神与价值 Ø OKR绩效管理与原则 Ø OKR的实施流程 Ø OKR的特点与关键点 Ø 研讨：为什么大多数中国的企业的OKR还是做成了KPI考核？ 5、绩效评价方法与分类 Ø 排序比较法 Ø 标杆基准法 Ø 360度评估考核 Ø 关键事件评价法 Ø 行为锚定评价法 Ø 配对比较法 Ø 强制分布法 研讨：不同绩效管理的适用的业务场景和人员场景 四、绩效管理实操技巧 1、绩效管理四部曲 Ø 绩效管理四部曲：目标制定-绩效辅导-绩效考核--绩效沟通 Ø 绩效管理PDCA循环有哪些不同？存在那些问题？ 2、绩效考核目标制定 Ø 绩效管理的目标如何承接战略分解？ Ø 绩效管理指标选择与岗位职责的矛盾如何解决？ Ø 员工不愿意接受高挑战目标怎么办？ Ø 真的是无度量无考核吗？ 研讨：如何承接上级战略，制定一个岗位的绩效考核目标 3、绩效辅导 Ø 绩效指标调整可以调整吗？ Ø 绩效管理目标失去牵引效果怎么办？ Ø 正式的绩效辅导和非正式的绩效辅导 Ø 绩效辅导的6种方法 研讨：员工A 在Q2业务进展缓慢，但是自我认知很高，如何对他做绩效辅导 4、绩效考核 Ø 绩效考核是与目标相比，还是与起点相比？ Ø 相对绩效考核与绝对绩效考核 Ø 绩效考核比例是否应该强制正态分布？ 5、绩效沟通 Ø 绩效沟通的目的是为了让员工接受绩效结果吗？ Ø 绩效沟通的事先准备 Ø 绩效申诉通道的建立 研讨：员工B在H1的考核自评中打了，但是部门经过比较考评给他打了C。您做为他的主管，请跟员工做一次沟通。 五、绩效考核结果的应用 1、绩效管理环节出的问题，其实很多是因为绩效考核结果的应用引起的 2、绩效结果对短期激励的应用 3、绩效结果对长期激励的应用 Ø 连续多次短期绩效考核结果等同于长期的绩效考核结果吗？ Ø 绩效考核在调薪、配股等方面应用，导致公司目标短期化的趋势 Ø 绩效结果如何调整才应用于长期激励？ 4、绩效结果对干部晋升的应用 5、哪些情况下可以建立自闭环的绩效管理机制 绩效确认 六、综合答疑及解决方案制定 实战研讨：结合前面研讨的本公司绩效管理存在的症状，讨论制定绩效管理改进方案
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