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构筑以业务为中心的人力资源管理体系 【课程背景】 任总讲“华为的成功首先是人力资源的成功”，这里的人力资源实际是指的是华为的企业文化核心价值观。而“熵的原理”是华为核心价值观管理假设，“熵减是华为的活力源泉”。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题： 1、如何做好人力资源规划，保障业务的成功？ 2、HRCOE为什么容易沦落成“证明领导正确的专家” 3、HRCOE脱离业务后，还能够提供人力资源产品或者通用解决方案吗？ 4、HRCOE的制定政策如何在HRBP落地？ 5、琐碎的HR工作交给HRSSC后，HRBP跟员工的关系疏远了怎么办、 6、HRBP如何做到“业务伙伴”的地位，而不是“伙计”的角色？ 等等。 如何基于“熵减”的目标优化公司的人力资源管理，保障业务的成功，这就是本节课的主要内容 【课程收益】 1、理解华为的人力管理的底层逻辑“熵减” 2、如何基于“熵减”谋划好人力资源工作 3、了解华为的HR三支柱的发展历程，华为HR三支柱与其他公司的不同 4、掌握华为HR三支柱的详细的运作模式和未来的发展趋势 5、了解数字化给人力资源带来的变化和机遇 【课程特色】 u 接地气：实战干货、案例解剖 u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎 u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案 【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员、公司人力资源管理全体员工等 【课程时间】6小时/1天 【课程大纲】 一、HR的客户是谁？ 1、HR的服务对象有哪些？ 2、为什么说HR的客户也只能是企业外部客户（或者说是业务）？ Ø 力出一孔，人力资源工作必须聚焦 Ø 人力资源所有变革必须对准业务成功，而不是员工或者主管的满意 Ø 人力资源管理体系建设，为什么必须围绕业务展开？有没有例外？ 二、为什么说“熵减”是人力资源管理的目标 1、熵的概念 Ø 熵的定律 l 开放、打破平衡、逆向做功、减少布朗运动 Ø 耗散结构 Ø 熵在哪里？ l 宇宙之熵 l 国家之熵 l 企业之熵 惠普、科达等企业案例 l 生命之熵 2、华为的核心价值观的管理假设是“熵减” Ø 以客户为中心是减少布朗运动，“力出一孔” Ø 长期艰苦奋斗是“逆向做功” Ø 以奋斗者为本是“逆向做功”动力源泉 Ø 自我批判是“个人开放”的前提 3、华为之熵，生命之矢：华为如何“熵”的原理激发企业活力？ Ø 华为的宏观活力引擎 l 企业的自然走向 l 华为的平衡与静止 l 华为的厚积薄发 l 华为的势能积累 Ø 华为的微观活力引擎 l 个人的自然走向 l 个人熵增的结果-懒惰和享乐 l 华为人力资源管理熵减水泵 l 激发个人的活力 Ø “开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙 l 坚决反对盲目的“自主创新” l 管理制度向外学习 案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果 l 在全世界各地就近建立研究所 l 员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有 Ø “打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径 l 坚持绩效考核的“活力曲线” l 火车头加满油 l 以奋斗者为本 Ø “耗散”华为组织的能量来源 l 华为组织和流程的耗散 案例：华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校” 案例：日落法秘书处简化组织和流程 案例：华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击 l 华为干部的耗散 案例：1997年市场员工的大辞职 案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位 案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸” l 华为员工的耗散 案例：华为员工的退休机制 案例：华为内部人才市场的建立 案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划 l 华为知识和能力的耗散 案例：华为的自我批判 案例：华为大学的新的使命 三、华为为什么要用HR三支柱作为HR的运作模式？ 1、华为人力资源部演进的历史 Ø 华为人力资源转型的四个阶段 Ø 华为为什么要构建HR三支柱？ 2、HR三支柱构建的两个阶段 Ø HR三支柱的初步构建 l 初步建设：全面探索建设HRSSC l 打造典型：研发体系建设HRBP l 全面推广：成立公司级变革委员会，全面推广 Ø HR三支柱能力持续构建--核心在于HRBP的能力构建 l HRBP角色模型构建 l HRBP赋能 l HRBP在岗锻炼 3、华为HR三支柱与其他几个典型HR三支柱的对比 Ø 戴维尤里奇的HR三支柱模型 Ø 华为的HR三支柱模型 Ø 阿里的HR三支柱模型 Ø 腾讯的HR三支柱模型 4、华为HR三支柱详细介绍 Ø HRCOE l 华为HRCOE为什么不是按照标准人力资源模块方式划分？ l HRCOE在集团层面、区域层面、产业集团层面的角色定位 l 华为HRCOE的发展趋势 Ø HRSSC l HRSSC角色定位 l HRSSC服务定位 l 什么样的服务可以纳入HRSSC l 华为HRSSC的未来发展规划 Ø HRBP l HRBP的模型： V-Cross模型 l 华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责 l 华为项目HRBP岗位能力要求 l HRBP从哪里来？不愿意做怎么办？ l 华为HRBP岗位进阶及能力发展 l 华为HRBP常用工具 l 业务部门为什么对HR总是不满意？ 四、人力资源年度规划如何去做？ 1、人力资源规划的目标是什么？ 2、年度人力资源规划的主要内容是什么？ 3、年度人力资源规划如何落地？ 4、如何评价人力资源规划的落地？ 五、数字化给人力资源带来什么变化？ 1、数字化给人力资源带来的优势 2、数字化人力资源管理系统的概要介绍 Ø 工作即记录，记录即数据 Ø 人力资源管理数据的建模 六、综合答疑
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