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咨询式「人力业绩驱动系统」实战特训营 （三天二晚） 一、 课程背景 —— 企业如何制订战略，如何从战略到目标，从目标到计划？目标怎么定？ —— 半年即将过去，年初定的目标合适吗？目标定高了定低了该如何调整？ ——为什么说人力资源是企业的第一资源？管理者如何在人的管理定位自己的角色？ ——如何处理人情与制度的关系？情商与智商是什么关系？如何加强情商修炼 ——为什么有些人面试时感觉较好，但使用时却十分不如意？如何识人与选人？ ——企业的经营班子如何搭建？团队的构成要素是什么？ ——新员工如何培养？经营型人才如何培养？处于中期倦怠的人员如何重新激发其斗志？ ——怎样有效管理企业？如何合理设计员工的成长通道？如何有效管理员工的期望值？ ―― 为什么管理者和员工都强烈反对绩效考核? —— 如何让管理者从给员工“打分”的痛苦中解脱出来? —— 如何让管理者从恼人的“强制排序”中解脱出来？ —— 为什么工资给得不少，而核心员工总是留不住? —— 为什么每到年底发奖金时老板们都很痛苦? —— 为什么企业目标总如空中楼阁，无法实现 —— 为什么企业越做越大、人员越来越多，效率却越来越低？ —— 如何辅导员工，使其能力水平真正得以提升？ —— 如何在绩效面谈中让员工自己发现问题，自己找到解决问题的方法？ 二分析问题： Ø 用科学的方法管理员工，让员工象老板一样地工作！ Ø 学习选育用留的核心技术 Ø 绩效分数不是“打”出来的，而是“算”出来的！ Ø 执行力靠模式！ Ø 通过卓越人力资源管理模式，提升目标实现的确定性，让企业的成功成为必然！ 三、特训营四大特色 ■ 实战：亲身体验18个实战沙盘演练，设计您企业的方案；
■ 实效：案例分享、现场针对性辅导；
■ 实用：30个拿来即用的卓越绩效管理工具； ■ 实惠：超经济的投资，回报您顶级顾问价值 100万的咨询方案。 四、学习对象 董事长+总裁+高管+人力资源总监（经理） 五、教学模式 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 六、时间安排 时长：3天 | 咨询式『人力业绩驱动系统』实战训练营大纲 | | | | | 到底什么是真正意义的人力资源管理？“企业管理≈人力资源管理”，所有的管理者都应该了解企业人力资源体系的运作原理，做的“知其然，知其所以然”。 | | 1、 企业战略——定位与配称 2、 华为对战略的解读：战：做什么；略：不做什么 3、人力资源纲领：核心原则、人才观、双方期待 4、人力资源战略：超级员工、岗位后备和资源分配战略 5、人力资源系统：人才测评系统、人才诊断系统、人才检测系统 6、人力资源的六大模块的作用 7、老板的人力资源管理定位：影响与关注、个性与共性、技术与艺术 | | | | | 我们可以把一只鸭子培养的会上树，但我们何不招聘一只猴子。 有时，应聘者“简历”很好，但水平不高； 有时，应聘者在面试时表现很好，但工作中相去甚远； 有时，不同的面试官会对同一个应聘者会做出完全不同的判断。 建立统一的招聘标准、同一把衡量的“尺子”、统一的人才识别技术才能解决以上问题。 | | 一、企业甄选面试人才普遍面临的问题分析 招聘需求——人力供需外循环 盖洛普的观点——选对人比培养人更有效 面试所面临的问题 面试的基本手段 面试的内容 科学面试的特性 二、企业人才招聘与甄选面试的核心流程 职位说明——入职条件——核心能力——问题库——提炼能力要求 各类职位人员甄选方法对比 三、员工素质模型如何用于人才甄选面试 业务员能力模型 四、面试官的专业技巧——观察 1. 面试官的肢体语言要点 2. 应聘者肢体语言解读 3. 案例分享 五、面试官的专业技巧——提问 4. 封闭式提问 5. 开放式提问 6. 引导式提问 7. 情景式提问 8. 判断式提问 9. 系统式提问 10. 必须涉及的重要问题 六、面试官的专业技巧——倾听 1． 倾听的原则 2． 倾听测试 七、 面试官的专业技巧——评估 八、比较通用的甄选面试方法 11. 结构性面试 12. 五技能面试 13. 情景面试 九、面试官常见的问题 14. 面试前 15. 面试中 十、面试后 评价中心及其方法 | | | 我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟什么是绩效管理？什么是绩效考核？ | | 1战略与目标分解 2绩效与绩效管理 3绩效管理的六句话 4绩效管理的四大要点与流程 5绩效管理工作阶段 6绩效考核的四个体现 7绩效经理人 8绩效管理的相关实践基础 9传统考核与现代管理的区别分析 | | | | 1， 布朗尼格测试（公司版） 2， 布朗尼格测试（管理者版） 3， 绩效管理流程图 | | | 如何完整地设计企业的年度目标？半年过去，年初定的目标是否合理？定高了定低了如何调整？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标? 全体员工为实现企业的目标而努力 | | 1.企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工） 3.企业级KPI指标构建 a) 彼得·德鲁克战略业务重点法 b) BSC（平衡计分卡）法 c) 演练：提炼学员企业的企业级KPI 4.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI a) 指标矩阵分解法 b) 价值树分解法 c) 演练：分解学员公司的企业级KPI 5.如何建立目标系统图 6.目标系统图的作用与应用 7.如何确定并分解KPI的目标值 a)历史趋势法 b)资源变动法 c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法 8.年度目标经过半年的检验合理吗？ 9.目标定高了与定低了如何调整？ 10.如何对目标进行时间维度分解（半年、季、月、周） | | 1. 提炼学员公司的企业级KPI 2. 分解学员企业的KPI，形成目标系统图 3. 运用职责分析法分析一个岗位的KPI 4. 将某岗位的目标分解到季、月 | | 1. 德鲁克战略业务指标体系 2. 价值树分解模型 3. 多家企业的目标系统图参考资料 4. 某集团型企业KPI参考资料 6. 某企业中高层KPI参考资料 7. 七大职能部门KPI参考资料 8. KPI指标库 | | | 如何才能做到公平考核？如何用见人见数的方式来“算”分？如何确保考核结果的客观性？如何让干部、员工喜欢绩效考核？设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？ | | 1. 如何设计绩效考核表 2. 绩效考核指标如何定义 3. 考核指标定义应避免的错误 4. 沙盘演练：如何定义考核指标 5. 如何确定KPI的目标值 6. 如何确定绩效考核指标的权重 7. 沙盘演练：如何确定权重 8. 如何设计绩效评分标准 9. 沙盘演练：如何设计评分标准 10. 何为绩效数据中的财务数据与管理数据 11. 财务数据收集的途径与难点 12. 管理数据收集的途径与难点 13. 数据收集需要明确哪8个方面 14. 如何构建公司绩效数据收集统计体系 15. 绩效数据收集的流程与关键点 16. 沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确 14.GS量化指标的设计 a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核 c)GS设计的关键技巧 d) GS考核表的设计 e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表 10.Q&A（问题与解答） | | 1. 对企业级KPI进行定义 2. 如何确定考核指标的权重 3. 如何设计评分标准 4. 设计一个KPI指标的数据8明确 5. 设计综合部部长的GS考核指标 6. 如何计算考核分数 | | 1. KPI定义表模板 2. 数据8明确模板 3. 某企业KPI数据案例 4. 绩效考核表模板 5. GS考核表模板 6. 某企业绩效数据收集统计制度 | | | 绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？ | | 一、基于职业能力发展的人才培训开发体系 1培训管理的PDCA循环 2基于胜任力模型的培训需求分析 3成人培训的特点 4培训过程控制 5培训效果评估 6 案例讨论：王班长为什么对培训没有兴趣？ 7. 案例：华为的三级培训体系 8. 案例：华为的员工发展之道：职业生涯范例 二、以任职资格为核心的人才职业化行为评价体系 1任职资格标准 2职业化行为能力 3企业人才职业化的推进系统建设 4尽力工作与尽心工作 案例讨论：晨会对话 5团队与个人 视频讨论：应该提拔谁 三、人才培养的四大机制 & 四大机制： ð 牵引机制 ð 竞争淘汰机制 ð 激励机制 ð 评价约束机制 四、企业人才成长的四个阶段 ð 第一阶段——我不知道我不知道：热情的开始者 ð 第二阶段——我知道我不知道：由理想到现实的初学者 ð 第三阶段——我不知道我知道：聪明而谨慎的实践者 ð 第四阶段——我知道我知道：自我依靠的成功者 案例讨论：四个阶段的人才如何辅导与培养 案例讨论：李冰的烦恼 五、以素质模型为核心的潜能评价系统 ð 产生高绩效的素质特征 ð 对素质的探讨和理解 ð 素质的冰山模型与洋葱模型 ð 企业通用素质与素质辞典的编制技术 ð 分层类的员工素质模型及其应用 ð 素质评价技术及其应用 六、人才梯队的培养与建设 ð 企业员工职业化的推进系统建设 ð 从业务走向管理四大转变 管事——管理人 注重过程——注重结果 简单到复杂——复杂到简单 垂直思考——平行思考 案例讨论：王志明的一天 如何做到日清日结 如何分清工作任务的轻重缓急 如何做好团队的时间管理 如何区分自己的任务与下属的任务 如何带团队共同完成任务 | | | 如何更好地激励员工？为员工设计更多的发展通道？使优秀的技术技能员工能在企业中脱颖而出？ | | 1. 什么是职业生涯？什么是职业生涯管理？ 2. 职业生涯与个人及公司的关系 3. 职业生涯通道的设计 4. 职业生涯每个通道上台阶的设计 5. 职业生涯晋升的条件与标准 6. 职业生涯与薪酬设计 7. 案例：设计一个员工的职业生涯 | | 1、 职业生涯通道及台阶的设计 2、 职业生涯演练 | | 1、 员工成长的三个园 2、 职业生涯设计表 3、 职业生涯晋升条件演练 | | | 奖金应该怎样发放，才能让员工心服口服，同时又能激励员工，培养奋发向上工作环境？ | | 1. 为什么员工会有企业变相扣工资的念头 2. 如何通过奖金支付让员工与企业同喜同悲 3. 薪酬的3PM 模式 4. 薪酬激励的主要方式 ① 薪酬结构激励 ② 薪酬水平激励 ③ 福利激励 ④ 专项奖金 5. 如何设计浮动工资，比例多少才合理 6. 绩效工资挂钩的办法 ① 与个人绩效挂钩 ② 与企业绩效挂钩 7. 如何计算个人绩效系数 ① 分数换算法 ② 二次分数换算法 ③ 正态分布排列比例控制法 8. 如何计算企业（单位）的绩效系数 9. 如何设计奖金的发放时间点 10. 什么是奖金制 11. 什么是提成制 12. 提成制与奖金制的区别 13. 提成制可能有的弊端 14. 如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用 15. 如何设计超额累进制和全额累进制 16. 销售人员激励方案设计 17. 如何处理销售人员的区域差异 18. 设计人员激励方案设计 19. 安装及施工人员的激励方案设计 20. 职能人员激励方案设计 21. 如何进行长期激励 22. 福利激励方式的设计 23. Q&A（问题与解答）。 | | 1. 设计一份奖金制的激励方案 2. 设计一份提成制的激励方案 3. 设计一份奖金提成制的激励方案 4. 模拟1季度员工评分、二次校正及绩效评级 5. 计算数个岗位的绩效系数 6. 设计一份职能人员考核制度 7. 设计一份销售员考核制度 | | 1． 绩效分数二次校模板 2. 多家企业销售考核制度参考资料 3. 多家企业薪酬激励制度 4. 股票期权激励方案 5. 期薪制长期激励方案 | | | 大部分管理者都感到与员工进行绩效面谈难以取得成效，很难在绩效面谈中获得员工的真实想法。在绩效面谈中很难让员工自己发现问题，往往是自己说得多，员工说得少，员工的问题都是由上级指出的 | | １绩效面谈的特点 ２成功的绩效面谈六大要点 ３绩效面谈的障碍 1、“哈理之窗”审视自我 2、“巴纳姆”效应 3、“心理投射”效应 ４管理者面临的问题 1、中国传统文化与绩效管理的冲突 2、在高速成长的背景下不同时期的人 3、60、70、80、90后的人格差异 5、领导行为类型划分 6、影响力与绩效面谈 7、影响力与权力 ８、走出绩效面谈的误区 1、绩效面谈是什么 2、绩效面谈不是什么 ９、把握绩效面谈的关键 理清目标、区分问题、突破自我 １０、掌握绩效面谈的方法 自评法与考评法 １1、绩效面谈的步骤 暖场 进入主题 告知结果 请下属发表意见 讨论沟通 制订下期工作目标 确认 １2、善于聆听 聆听的原则 聆听有步骤 聆听的五种方式 中立、客观的态度 １3、巧妙提问 问题的优势和风险 １4、真诚说服 表达的要素：内容、声音、肢体语言 １5、有效反馈 １６绩效面谈专业技能运用 直觉运用能力与自我感知能力 超然对话能力与聆听层次能力 情绪掌控能力与激励他人能力 | | １体验绩效面谈 ２选择与放弃 ３聆听的技巧 ４如何提问 ５说服的要素 ６超然对话 ７架构方向 ８针对不同个性员工的面谈演练 | | １绩效面谈表（简易型） ２绩效面谈表（深入型） ３针对不同员工面谈的教学视频（３０分钟） ４倾听测试 ５超然对话方法 ６架构方向方法 |
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