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课程背景： 绩效管理是管理者最有效的管理手段。然而，在太多企业中，当 绩效管理被提及时，其成为了考核、扣钱、压担子的代名词。这种情况，尤其不利 于研发团队的工作开展与管理。研发团队管理者需要通过走心地思考、科学地设计、扎实地落实，让 绩效管理能够帮助员工达成 绩效目标、彰显个人专业价值，实现自我成长、永续提升，改善薪与酬的回报，提升社会价值认同。同时，通过员工 绩效管理工作使组织成为赋能平台，促进企业发展与团队改善，实现企业、团队与员工共赢。 课程收益： 改善研发团队管理者对 绩效管理的认知度，提升重视度，增强参与度，不再简单地将 绩效考核等同于 绩效管理。 基 于研发工作与研发类员工的特点，帮助研发团队管理者掌握 绩效管理四个环节（ 绩效目标设定、跟踪与辅导、考评与面谈、考评结果应用）的思路、方法与工具。 帮助研发团队管理者借助 绩效管理，改善员工 绩效行为与业绩达成能力，提升对下属员工 绩效的引导力、培育力与管控力。 强化非物质 激励，营造积极向上、崇尚 绩效的组织氛围。 课程形式：课堂讲授、案例分析、小组研讨、分组PK等 课时设置：12小时，6小时/日，2日（或6小时，6小时/日，1日） 适用学员：研发团队各级管理者 、 人力资源副总（总监、经理）、绩效经理（主管） 课程提纲： 引言 中国绝大多数企业与世界优秀企业在产品研发方面的十四项巨大差距 —— 绩效管理不是扣钱，而是帮助员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与意愿。 方法：定考核指标、定指标权重、定 目标值、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定工作 计划、定考核关系、定奖惩政策 （二）业绩指标设定 1、设定业绩指标的常规思路与方法 方法：业绩指标设定的常规思路—— 成功的结果 + 到位的过程 方法：承载 企业战略（经营 目标）、确保企业规范运营与改善员工执行的业绩指标体系 案例&方法：提取关键业绩指标（KPI）。 案例&方法：基于业务流程、SOP、管理制度、职责等，提取基础业绩指标（CPI）。 案例&方法：“过程/辅助/临时性任务”的指标设计 方法：坚持上下互动，基于会议研讨，运用“头脑风暴法”，整合研发团队成员关于 绩效目标的建议。 案例&工具：《KPI（CPI）辞典》 方法：高效实施研发团队成员 绩效考核的六大前提性要素 案例&方法：研发员工业绩考核的五大方面（KPI、CPI、PBC、KCP等） —— 目标（O），来自哪里？关键成果（KR），怎样生成？ 计划（To Do），如何编制？ (三)研发团队员工的能力与态度考评 方法：研发类员工能力考评 案例&方法： 华为任职能力变化带给企业界关于“能力评价”的启发 方法：研发类员工态度考评 案例&方法：依托 企业文化，基 于研发业务实施，实施研发类员工的态度考评。 案例&方法：筑平台、塑文化，为员工达成 绩效实施组织赋能。 ——跟单员、记录员、教练员、教官、组织效能提升者 案例&方法：让团队自成长、自发展，使员工在我们的团队更容易收获成功；将个人的智慧转化为团队的知识财富，让昨日的经验教训为今日、明日用。 三、员工绩效考评与面谈 案例：多多少少扣几分——考核不公是对绩优员工的最大伤害。 方法：成功考评的两大关键实施要点 视频&方法：谈，就要谈出正能量。 ——绩效面谈应秉持的“七项理念” 案例&方法：如何面对就考核分数斤斤计较的员工。 ——系统提升、持续改善绩效面谈，让绩效面谈不再难谈。 四、员工绩效考评结果应用 （一）考评结果的全面应用 工具：研发类员工绩效考评结果全面应用模型 案例&方法：绩效考核结果的最大价值应用——推动业务，改善工作。 方法：基于考核结果实施员工 激励的四大法则与具体应用 方法：不要把员工培养得只认钱——“酬”与“薪”是两回事。
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