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以道驭术做人力 ——企业人力资源管理工作成功之道 课程背景： 人力资源是企业的第一资源。 然而， 企业对人力资源管理的重视停留在口头，其他部门配合不积极，HR在孤军奋战。 HR难以找到链接经营、深入业务的切入口。 人力资源工作量大、头绪繁杂，同时受制于本部门人员编制与精力，疲于奔命。 HR忙忙碌碌，却说不出自己的成绩。 人力资源管理的软性工作较多，似乎左也对、右也对，HR常常难以抉择。 作为企业与员工的“桥梁”，HR很少能收获双方的满意，更多是双方的不满。 HR时而成为突发问题的“灭火队员”，时而成为业务问题的“背锅侠”…… 人力资源专业技术持续发展，令HR目不暇接、眼花缭乱，难以适从。 面对如此的人力资源管理工作现状，企业各级管理者与HR需要的不是失望，也不是抱怨，而应是思考如何改善。切记：没有不重视人力资源管理的企业，更没有不重视人力资源的老板，只是企业暂未探寻到如何重视、改善人力资源管理的有效思路与方法。 课程收益： 把握企业人力资源管理工作之“道”，将人力资源管理的专业技术、工作艺术与实践智慧有机相融。 掌握实效推动企业人力资源管理工作的思路与方法，规避简单、制式开展人力资源管理工作，提升人力资源管理工作成效。 系统梳理、深度审视企业人力资源管理工作，把主线、明重点，提升人力资源管理的价值产出。 针对企业人力资源管理工作关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。 课程形式：课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等 课时设置：12小时，6小时/日，2日 适用学员： 企业家、企业高中层管理人员 企业人力资源副总（总监、经理）、人力资源专业经理 课程提纲： 一、把握企业人力资源工作开展之“道” （一）链接经营，系统思考。 案例&方法：跨部门沟通合作的改善 ——从经营与业务的角度，全面审视、思考与化解“人”的问题。 案例&方法：一份调薪申请书引发的深度思考 ——绩效根因模型、员工绩效障碍化解模型 案例：某企业人力资源管理在“中标率提升”中的价值呈现 案例&方法：何谓承载企业战略的人力资源工作。 ——人力资源部的年度工作计划应该“长成什么样？” （二）客户导向，凝智聚力。 案例&方法：企业骨干员工流失严重，谁来负责处理？ ——基于用人部门人力资源问题，综合运用、系统联动人力资源各专业模块。 案例&方法：善用“头脑风暴法”，改善员工绩效目标设定工作。 （三）尊重人性，科学管理。 案例&方法：化解人才梯队建设工作的最大难题 案例&方法：透视“新生代员工管理”的本质。 （四）组织第一，单体第二。 故事&方法：迟到的孩子要罚站。 案例&方法：组织行为学与人力资源管理在员工管理中的核心差异 （五）规避制式，迭代渐进。 案例&方法：一份HRD的考核表 案例：四家企业绩效考核表的对比分析 ——基于企业文化与管理成熟度开展人力资源管理工作。 案例：万人调资定薪项目的平稳实施 ——企业要的不仅仅是专业管理工具和方法，而是“让工作推动，让效果呈现”。 （六）顺势而为，固守本源。 案例&方法：运用“翻转课堂”，让培训效果落地。 案例&方法：让OKR与KPI共舞。 二、企业人力资源管理工作的重点把握 （一）做好一件事。 管理模型：运用绩效管理平台，推动企业“将战略转化为全员的每天行动”。 案例&方法：在做事过程中，依据“事”的需要、开展与结果，开展人才的选、用、育、激、留（或六大模块工作） （二）明确一条线。 案例&方法：华为等多家企业的人力资源管理主线 ——基于战略达成与业务推动，用一条主线统御人力资源管理各项工作，使人力资源管理更好地服务于经营与业务。 （三）建好一平台。 案例&方法：打铁还需自身硬。 ——人力资源管理部门在经营中的角色定位与“专业”提升 案例&方法：打造企业级的人力资源管理的大平台。 ——企业人力资源的管理水平不仅仅取决于人力资源部，还必须让每一位用人部门经理都成为合格的人力资源经理。 方法：人力资源管理部门与用人部门的组织分工 案例&方法：人力资源管理“三支柱”在企业实效落地模式 （四）定重点工作。 案例&方法&工具：要事优先，将有限的资源优先投入到最重要的事情。 ——确定企业人力资源管理工作重点的决策方法与决策依据 （五）辨重点人群。 案例&方法：企业人力资源管理工作应重点关注的四类员工群体 案例&工具：运用“3K1E”模型高效识别企业的骨干员工。
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