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战略人力资源管理 ——企业人力资源管理的重点把握与关键实施 课程背景： 作为经营要素之一的人力资源，在众多企业被视为第一资源。甚至,有些企业认为企业经营的是人，而不是其他。然而，不少企业的人力资源管理虽然体系完善、运行规范，但由于未同企业长远发展链接，规划不足、缺乏前瞻；仅仅从HR专业角度出发，承载经营与业务的意识、方法尚未完全到位；未基于企业管理成熟度与文化背景开展工作，推进可谓障碍重重；忽略人性基本诉求与时代发展的新因素，管理的模式、思路与方法粗犷、老化；仍未构建起企业级人力资源管理的大平台，广大用人部门不能很好协同人力资源管理部门开展工作……从而引致人力资源管理的价值难以发挥、作用被大打折扣，人力资源难以成为真正意义上的企业战略伙伴与业务合作伙伴。 课程收益： 基于企业长远发展与整体经营，构建基于战略目标达成与业务推动的人力资源管理模式，让人力资源管理同业务深度链接。 系统梳理、深度审视企业人力资源管理工作，把握主线、找准重点，提升人力资源管理的价值贡献。 基于企业文化背景、发展阶段与管理成熟度，规划人力资源管理工作的开展思路，规避简单、制式开展人力资源管理工作，改善人力资源管理工作落地成效。 力促构筑企业级人力资源管理的大平台，规避人力资源管理部门孤军奋战的局面。 针对企业人力资源管理工作关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。 课程形式：课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等 课时设置：12小时，6小时/日，2日（或18小时，6小时/日，3日尤佳） 适用学员： 企业家、企业高中层管理人员 企业人力资源副总（总监、经理）、人力资源专业经理 课程提纲： 引言 企业经营与人力资源管理 研讨：何谓“战略人力资源管理”？ 方法：凡事预则立，不预则废——不谋全局，不足以谋一域；不谋万世，不足以谋一时。 案例&数据：企业经营的是“人”——将“经营”二字植入人力资源管理。 第一部分 战略人力资源管理的重点把握 一、做好一件事。 管理模型：运用绩效管理平台，推动企业“将战略转化为全员每天的行动”。 案例&方法：在做事过程中，依据“事”的需要、开展与结果，开展人才的选、用、育、激、留（或六大模块工作） 案例&方法：何谓承载企业战略的人力资源工作。 ——人力资源部的年度工作计划应该“长成什么样？” 二、明确一条线。 案例&方法：华为等多家企业的人力资源管理主线 ——基于战略达成与业务推动，用一条主线统御人力资源管理各项工作，使人力资源管理更好地服务于经营与业务。 三、建好一平台。 案例&方法：打铁还需自身硬。 ——人力资源管理部门在经营中的角色定位与“专业”提升 案例&方法：打造企业级的人力资源管理的大平台。 ——企业人力资源的管理水平不仅仅取决于人力资源部，还必须让每一位用人部门经理都成为合格的人力资源经理。 方法：人力资源管理部门与用人部门的组织分工 案例&方法：人力资源管理“三支柱”在企业实效落地模式 四、定重点工作。 案例&方法&工具：要事优先，将有限的资源优先投入到最重要的事情。 ——确定企业人力资源管理工作重点的决策方法与决策依据 五、辨重点人群。 案例&方法：企业人力资源管理工作应重点关注的四类员工群体 案例&工具：运用“3K1E”模型高效识别企业的骨干员工。 第二部分 战略人力资源管理的关键实施 六、战略人力资源管理的实施法则 （一）链接经营，系统思考。 案例&方法：跨部门沟通合作的改善 ——从经营与业务的角度，全面审视、思考与化解“人”的问题。 案例&方法：一份调薪申请书引发的深度思考 ——绩效根因模型、员工绩效障碍化解模型 案例：某企业人力资源管理在“中标率提升”中的价值呈现 （二）客户导向，凝智聚力。 案例&方法：企业骨干员工流失严重，谁来负责处理？ ——基于用人部门人力资源问题，综合运用、系统联动人力资源各专业模块。 案例&方法：善用“头脑风暴法”，改善员工绩效目标设定工作。 （三）尊重人性，科学管理。 案例&方法：化解人才梯队建设工作的最大难题 案例&方法：透视“新生代员工管理”的本质。 （四）组织第一，单体第二。 故事&方法：迟到的孩子要罚站。 案例&方法：组织行为学与人力资源管理在员工管理中的核心差异 （五）规避制式，迭代渐进。 案例&方法：一份HRD的考核表 案例：四家企业绩效考核表的对比分析 ——基于企业文化与管理成熟度开展人力资源管理工作。 案例：万人调资定薪项目的平稳实施 ——企业要的不仅仅是专业管理工具和方法，而是“让工作推动，让效果呈现”。 （六）顺势而为，固守本源。 案例&方法：运用“翻转课堂”，让培训效果落地。 案例&方法：让OKR与KPI共舞。 七、战略人力资源管理的具体实施 （一）组织设计与人才盘点 案例&方法：高绩效组织设计的四大原则与应用 案例&方法：把握人才盘点的关键做法 （二）招聘管理 案例&方法：招聘不仅是招到人、选准人，更要在企业战略层面发挥作用。 案例&方法：系统思考，深挖根因，系统性化解“招聘难”症结，让企业有人可招。 案例&方法：基于三层匹配，把握最关键因素，识别出、吸引到志同道合的战友。 （三）绩效管理 案例：绩效管理是构建一个伟大组织的全部秘密。 案例&方法：绩效管理“1+1+N”实效推动模式 ——实现绩效管理根本目的（发展企业、提升员工），让绩效管理收获上上下下认同。 工具&方法：识别出、把握住绩效的关键影响因素。 ——EPP组织效能提升与员工绩效改善“TLTP（三层三力）”模型 方法：组织效能的高低是员工绩效优劣的重要前提条件。 ——筑平台、造场域，为员工实施组织赋能。 案例&方法：员工绩效管理“四部曲” ——绩效管理不是“扣钱”，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力。 （四）薪酬激励 方法：薪酬体系构建与完善“六步走” ——提升薪酬的战略承载性、设计科学性与运作规范性。 案例&方法：承载企业战略的薪酬管理策略 方法&案例：公平 ＞ 水平 ——EPP薪酬8E模型（集团企业薪酬管理的“八大公平”） ——持续完善企业薪酬管理的“三支柱”，基于3P1M模型实施以岗定薪。 ——美世咨询的点因素岗位价值评估体系 案例&方法：华为任职能力体系调整带给薪酬管理的启发 ——构建与完善以绩效为导向的薪酬管控机制 案例&方法：企业分钱，是为了挣到更多的钱。 ——明确薪资分配策略，引导员工业绩行为，力促经营目标达成。 （涉及薪资总额、岗位工资、绩效工资、奖金、股份股权等） 案例&方法：不涨工资，员工就离职，项目会泡汤，怎么办？ ——做好人力成本管控，要跳出薪酬看薪酬；做好人力资源管理，要跳出人力看人力。 案例&方法：持续完善员工激励体系——基于需求、坚持原则、多种形式做激励。 （五）培训管理 方法：企业不同发展阶段的培训管理策略 案例&方法: 把握培训的根本目的。 ——培训不是福利，而是义务，是在消除任职资格（素质能力）缺口。 案例&方法：做培训，需关注员工层面的培训需求，更要关注组织层面的培训需求。 案例&方法：通用电气（GE）与用友的培训设计 ——让培训上接战略，下接绩效。（运用“学习地图法”改善培训的系统性与专业性，运用“业务推动法”提升培训的实效性与时效性。） 案例&方法：“华为任职能力体系调整”对于提升培训实效产出的启发 ——“基于目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计 案例&方法：人性化呈现员工学习路径，为企业打造人才快速育成系统。 案例&方法：打造自成长、自发展的智慧型组织，让员工在我们的团队更容易收获成功。 ——完善企业知识管理体系，构建组织“知识银行”。 ——基于效果落地的培训管理体系构建与完善。 （六）人才保留 案例&方法：切勿“重招人，轻留人”——不是人难留，而是未曾留。 案例&工具：EPP人才保留模型 ——何时留人？留什么人？如何留人？留不住，怎么办？ 方法：把握“留人”工作的根本目的。 ——做人力，胜在体系；做企业，赢在组织。
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