|
《企业人才培养与激励实操案例解析》 授课大纲 一、课前引入 1、人才界定与评判等级的基本维度有哪些？ 2、员工的能力胜任度判定标准有哪些？ 3、为什么要对员工进行培养？培养与培训有哪些异同？ 4、为什么人才激励在现代企业治理中非常重要？ 二、案例实操说明 1、小组评分规则 2、产出成果说明 3、下发案例材料 三、劳动用工案例解析（必答测试题） 案例1： 小罗在某公司工作。两个月前，他发现自己的劳动合同即将到期，于是,要求公司人力资源部与自己续签劳动合同。“公司正准备换一把手,等新的一把手来了再说吧”，人力资源部经理给了他这样一个答复。 半个月过去了，小罗的合同已经过期，公司还没有跟他续签合同。又过了一个月，一把手终于上任了。新官上任三把火，这位新官的“第一把火”就是决定大幅裁员。小罗随即收到了公司发出的终止劳动合同通知书，小罗办完离职手续后，找到人力资源部，要求公司向自己支付经济补偿金全，没想到却遭到了人力资源部经理的拒绝。“你的劳动合同是到期终止，不是中途解除，所以，没有经济补偿金”，人力资源部经理这样解释道。“可是，我的合同是一个月前到期的，你们当时没有终止呀”，小罗觉得有点儿委屈。“不管怎二说，合同到期后，公司没再跟你续签，就可以随时跟你终止劳动关系”，人力资源部经理态度很强硬。 小罗走在回家的路上，脑子还是转不过弯来，难道劳动合同过期后，公司不立即终止也不续订，就可以想让我什么时候走，就让我什么时候走了？甚至连经济补偿金也可以不给？ 小罗在此事发生13个月后才向劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，劳动争议仲裁委员会最终受理了小罗的仲裁中请。 问题： 1.该公司在与小罗续订和终止劳动合同的过程中，存在哪些问题？请说明原因。 2.劳动争议仲裁委员会是否应该受理小罗的仲裁申请？请分析可能的原因。案例2： 案例2： 2018年1月4日，小李与位于S市的某单位签订劳动合同，约定月薪4000元,合同期限截至2020年12月31日。之后，小李由单位安排到G市工作，工作期间,小李周末共加班70天。上述加班有单位考勤记录为证，但考勤记录由单位保管。2020年12月31日劳动合同到期后，劳动关系终止。 2021年8月，小李向该单位主张支付加班费，单位认为2018年和2019年的加班费已过仲裁时效，同时主张曾向小李支付过5000元的加班费。于是，小李和单位分别向劳动合同履行地、用人单位所在地的劳动争议仲裁裁委员会提出仲裁申请，其中受理该案的劳动争议仲裁委员会支持了小李的仲裁请求，该单位表示不服。 问题： 1.本案应该由哪里的仲裁委员会受理劳动争议申请？并说明劳动争议案件仲裁管辖权的具体规定。 2.为什么劳动争议仲裁委员会支持了小李的仲裁请求？关于劳动争议案件仲裁时效的规定有哪些？ 3.请说明关于终局裁决的相关规定。 四、人才培养与挽留案例解析（小组讨论题） 案例1： 某公司成立初期，人才缺口比较大，急需新活力的注入，扩大业务量。公司招聘主管拟招聘一名摄影师，在招聘广告发布后，有大批应聘者投来简历。在经过了测试、面试等一系列环节之后，小宋深得招聘主管的青睐，最终被录用。在后期的工作中，小宋工作积极主动，饱满热情，主管看到很是欢心。随着公司规模的不断壮大，业务量不断增加，小宋经常会加班到很晚，对此，小宋有些不满，跟主管提出离职的想法。主管得知后，觉得如此讨人欢心的员工很难得，便亲自对其进行了挽留。与此同时，领导发现公司的工作效率明显地下降了，员工人心涣散，相同类型的项目，过去5个人1个月可以完成，而现在10个人1个月都完成不了。面对公司的现状，领导和管理层很是苦恼。 问题： 公司工作效率下降的现象属于什么？说明其产生原因及解决办法。 案例2： 小张是一家国企人力资源经理，他在努力说服总经理增加员工培训预算。但总经理谈了几个看法：一是不要把眼光仅仅放在正式培训项目上，很多培训可以通过非正式的形式来完成；二是正式的培训看起来只产生直接支出的经费，但实际上还有很多隐性支出或机会成本，同时还应当考虑培训的收益问题，不能只想着申请培训预算；三是如果一旦接受过培训的员工离职，公司的培训支出就等于白花了,这个问题应该想办法解决。 问题： 1.请举例说明正式在职培训和非正式在职培训都包括哪些形式。 2.请分析企业在职培训所产生的成本与收益有哪些？ 3.为降低因员工离职所造成的企业培训投资的损失，企业可以采取哪些措施？ 案例3： 某公司在未来五年规划中提出要“加强人才梯队建设.培养公司的核心能力"，并对公司人力资源管理和开发提出明确的要求。 问题： 试从培训开发程序的角度，论述公司应如何构建有效的培训开发体系，分析人才梯队建设的指导思想和原则，说明人才梯队建设的方法。 五、人才激励案例解析（小组讨论题） 案例1： 某矿业公司在改制后，为进一步激发员工积极性，公司自己摸索制定并实行绩效考核制度。但实际效果不理想。通过分析发现，考核只有对员工个人的，没有针对组织和部门的，由于缺乏绩效的分级分层管理，难以调动公司中层管理人员的积极性。此外，由于对员工的工作过程缺乏监督管理，且考核方式是民主测评，出现“轮流坐庄“现象，最后，绩效考核的结果只用于确定绩效奖金，并没有发挥作用。 问题： 1.按照标准的绩效管理流程，该公司在绩效管理工作中存在哪些问题？ 2.该公司应如何自上而下地建立具有内部一致性的绩效指标体系？ 3.该公司还应在哪些方面加强绩效考核结果的应用？ 案例2： 某公司是一家大型企业建筑设计院，有项目经理100余名，这些项目经理能力经验参差不齐，业绩存在差异。近年来规划设计院市场竞争越来越激烈，公司面临压力巨大，公司希望加强项目经理队伍建设：一是要尽快提升项目经理队伍整体水平，二是要从现有设计师队伍中选拔一批高素质人才充实项目经理队伍。 与某人力专家沟通后，该公司领导意识到胜任素质模型（或胜任特征模型）的构建和运用有助于解决公司当前问题。 问题： 1.什么是胜任素质模型？应该如何构建胜任素质模型？ 2.胜任素质模型如何帮助公司解决项目经理队伍建设问题？ 案例3： 某公司人力资源经理感到很郁闷，公司发展新业务急需大量新兴专业人才，但这类人才很难招聘，即使招来也很难留住，他们普遍反映自己的薪酬水平偏低。 分管技术的副总认为应适当调整这些稀缺专业人才的薪酬水平.但董事长认为，薪酬水平的调整应全公司齐步走，如果单独调整某些专业类别人员的薪酬会让其他专 业的人员感到不满，何况新兴专业人才的薪酬已经比从一开始就跟着自己干的传统 专业人员高出很多了，如果再上调这些人员的工资水平，则无法向资深员工交代。 问题： 从人力资源角度分析，是否应当单独调整新兴专业人才的薪酬水平，并说明理由。 案例4： 改革国有企业工资决定机制，完善企业内部分配制度，增强国有企业活力.提升国有企业效率，是当前深化国有企业改革的政策背景。某公司是一家国资委管理的国有企业，有正式员工2500人，计划在明年全面启动薪酬改革。该公司是从科研事业单位转制而来的国有企业，从事行业特种设备的科研、 生产、销售和服务.公司职位设置复杂，差异性大。由于公司的薪酬管理存在诸多问题，如核心岗位的薪酬水平在市场上缺乏竞争力，不同层次岗位员工收入水平差距不合理，薪酬设置不体现员工的能力和贡献差异，干多干少一个样，干好干坏一个样，造成核心岗位人员、高层次人才短缺。 公司薪酬改革的目的是充分调动职工积极性、主动性和创造性，激发企业创造力和提高市场竞争力,改革的核心思路是向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高全能人才倾斜，利用职位薪酬体系，以岗定薪、岗变薪变，调整不合理收入分配差距.建立健全以岗位价值为基础，以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，合理控制人工成本,做到收入能增能减。 问题： 1.该公司薪酬体系改革应遵循的原则有哪些? 2.从职位薪酬体系设计步骤看.该公司应如何开展职位薪酬体系设计？
| 
