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《绩效管理—KPI绩效考核指标设计》 主讲老师：王万多 【课程背景】 对于现今的企业来说，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。导入KPI绩效管理是大多数企业选择的方式，然而在导入过程中我们发现企业管理经常出现如下问题： 为什么根本找不到可量化的指标？ 为什么被考核者根本不接受、不认可甚至抵触绩效考核？ 为什么绩效考核效果貌似很好，实际并没有帮助公司实现效益提升？ 为什么被考核者觉得增加了额外的要求和工作量，怨声载道？ 为什么推进绩效考核多年，员工麻木，逐步走向形式化了？ 出现这些问题的主要原因主要是可量化绩效指标提取不准确造成的，那么，如何才能准确提取出来并形成系统化考核指标呢？ 王老师通过1天-2天的分享，将多年咨询辅导百余家企业绩效考核的经验，总结提练出落地实战的关健绩效指标的三大方式，既目标量化法、流程量化法、职责量化法，并形成本公司的绩效考核指标库，确保后期绩效考核有效落地 【课程收益】 掌握目标制定中两仪三才，让目标落地 掌握流程设计中的四象八法，让流程执行 掌握岗位职责中的九宫十步走，让职责清晰 掌握绩效考核百宝箱，持续激励不是梦 实现绩效考核指标精准量化，提高员工认可度和实用性 激发员工积极工作，积极思考，积极参与，提高企业效益 激活员工原动力，自动自发的完成工作任务。 【课程特色】 知到：用故事的方式现场实例分析与问题讨论 得到：用咨询的方式现场练习与撰写方案 做到：用辅导的方式课后实战与持续提高 【授课方式】 案例分析＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评＋课堂练习+课后作业 【课程对象】 董事长、总裁、总经理、副总经理、总监、经理、主管等管理者及必要的基层层员工。 【课程时间】1天-2天 【课程大纲】 一、如何在企业目标中寻找可量化绩效考核的指标？ 1、企业目标的构成(目标的两仪三才) Ø 经营目标 收入目标 成本目标 利润目标 【案例分析】做一天和尚，撞一天钟 Ø 管理目标 系统化管理目标 数据化管理目标 人才管理目标 【案例分析】张总的报告式目标为什么不可取？ 2、企业目标制定方法 Ø 正推法 Ø 反推法 Ø 按时间分解 Ø 团队三级目标 【案例分析】领导拍秃脑袋定目标，员工自在乐逍遥 【课堂练习】制自已部门月度目标 3、目标管理手册 【案例分析】XX公司目标规划手册 二、如何在企业流程中找到绩效考核量化指标？ 1、流程BPC设计中的四个关键（四象） Ø 流程节点 Ø 责任人 Ø 工作依据 Ø 工作记录 【案例分析】XX公司部门间是如何推诿扯皮的？ 2、流程设计五步法 Ø 确定主要业务流程 Ø 确认关键节点动作的责任人 Ø 确认关键节点动作的工作标准 Ø 确认关键节点动作后的输出结果并形成记录 Ø 再确定第3步中是否需要跨责任人拆分成子流程 【课堂练习】制定自已一个主要业务流的流程图和要求表 三、如何规范岗位职责并找到绩效考核量化指标？ 1、岗位职责设计6大原则 Ø 内容客观真实，坚持实事求是。 Ø 语言精确，杜绝模棱两可。 Ø 表达简练，避免官话套话。 Ø 内容全面，切勿以偏概全。 Ø 责任细化与量化，不能泛泛笼统 Ø 精心细致，保证工作质量 【案例分析】XXX集团公司的的岗位职责为什么形式化了？ 2、岗位职责的构成（九宫） Ø 谁来干 Ø 干什么 Ø 开到什么标准 【案例分析】快疯了的张经理：为什么岗位职责明确还是工作效率低，一团遭？ 3、岗位职责表填写方法 Ø 注意事项 Ø 岗位职责表修订 Ø 开展岗位职责调查 【课堂练习】编制一张自己或下属的岗位职责表 4、企业开展工作分析的全流程(十步走) Ø 第一步：组建小组 Ø 第二步：管理部组织培训 Ø 第三步：发放表格填写 Ø 第四步：部门回收 Ø 第五步：管理者修订下属的工作分析表 Ø 第六步：管理部汇总规范 Ø 第七步：发回部门管理者手中面谈 Ø 第八步：小组审核 Ø 第九步：定稿 Ø 第十步：批准发布 【案例解析】XXX公司岗位职责手册 四、如何将目标、流程、岗位职责中提取绩效考核量化指标形成指标库？ 1、提取业绩考核指标的原则 Ø 具体 Ø 可度量（度、数、量、额、率） Ø 可实现 Ø 现实的 Ø 有时限 2、责任分工 Ø 董事长、总经理， Ø 各部门负责人、员工代表， Ø 人力资源部 3、指标库内容 Ø 指标的名称 Ø 指标的定义 Ø 指标的目的或功能 Ø 指标库数据来源 4、制定绩效考核指标库的注意事项 Ø 争议性指标 Ø 去掉雷同性指标 Ø 去掉难定义指标 Ø 去掉非本岗位的、不能掌控的指标 Ø 多用正面指标 Ø 鼓励使用减少考核成本的指标 Ø 每年进行补充修订 【案例解析】各类型指标库的赏析点评
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