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《VUCA时代非人力资源经理的人力资源管理》 ◆ 课程定位: 21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好营销、产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢？非也。本课程依据讲师在多家企业工作及咨询的实际经历，从专业、实用两个维度出发进行课程设计，旨在全面提升各部门经理的HR专业知识与技能，掌握选、用、育、留等技术与方法，使各部门经理快速成为一名合格的非人力的人力资源经理。 ◆ 课程收获： l 培训目标1：培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念； l培训目标2：提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养； l 培训目标3：使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃； ◆ 课程优势： l情境代入，结合多个企业中层管理者案例透彻分析，讲师现身说法； l统合综效，整合人力资源管理各模块的有效管理工具，便于学员即学即用； l注重实践，课程大量时间在演练和实践环节，冲击学员的行为方式，以提升实践技能为目标。 课程纲要： 第一单元：企业战略与人力资源 ²人力资源管理的基本框架 ²人事管理-人力资源管理-人力资本管理 案例分析：三种不同企业的人力资源管理模式对比 ²人力资源在企业战略中的地位 案例分析：企业的核心价值对于人力资源管理的重要影响 ²直线经理在人力资源管理中的责任与分工 · 直线经理的人力资源管理观念与定位； · 直线经理在人力资源管理中的责任； · 使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。 案例讨论：华为的用人之道。 单元小结：人力资源与文化管理 第二单元：直线经理的选才技巧 ²招聘如何为企业带来竞争优势 ²企业的用人的四大原则 案例分析：“自助餐”的错误决定 ²亡羊补牢—企业用错人的巨大代价分析 案例分析：某著名外资公司请错全球CEO的血的代价 ²人才的冰山模型 视频短片：联想集团的面试 ²三维度确定面试标准 ²面试准备的三要素 ²结构化面试 ²行为面试 ²情景面试 ²压力面试 ²漏斗式提问法 ²面试常用的八种提问方法 ²面试总结常犯的四种错误 情景模拟：5分钟面试模拟 案例讨论：日本丰田面试的六道程序 单元小结：招聘面试的重点与难点 第三单元：直线经理的员工培育与辅导 ²培训在人力资源战略中的作用； ²直线经理应如何发挥培训的功能 ²运用教练技术对员工进行在职培训； ²OJT五步法 – 说明– 介绍– 示范– 员工操作– 纠正²培训实施中可能出现的6大困难 ²单元小结：培训的“一个中心、两个基本点” 第四单元：直线经理的绩效考核 ²绩效管理的作用与意义。 ²传统绩效考核与绩效管理的区别。 ²绩效管理的三大机制。 ²绩效考核的难点与分析。 ²什么是KPI？如何建立指标体系 ²如何确定下属的KPI？ ²关键绩效指标和行为指标。 ²如何为下属设定工作任务与目标？ ²直线经理在考核中的角色 ²员工绩效面谈中的四个基本要素 角色扮演：四种不同的状态下，如何开展绩效面谈？单元小结：绩效管理成功的“123法则” 第五单元：直线经理的用人之道 案例：该提拔谁？ ²发现并使用员工的长处 案例：如何使用这样的员工？ ²员工的职业锚 ²用人与企业文化的关系 ²企业应有的人才观 ²如何看待“用人不疑、疑人不用”？ ²阿里巴巴的“271法则” 案例讨论：联想的用人经典 单元小结：企业用人“六大法则” 第六单元：直线经理的留人策略 案例分析：员工离职前有哪些征兆？ ²员工离职9大原因分析 ²如何建立和谐劳资关系？ ²留人中的四重战术 案例：诺基亚的薪酬策略 ²部门经理如何辞退员工？ – 区分一般员工与关键员工– 辞退员工必须做好的4项准备– 辞退员工可能面临的法律风险²帮助员工职业生涯规划 – 不同员工的职业发展倾向– 设计员工职业发展通道– 员工职业生涯与企业人才梯队²七种常用的留人方法 单元小结：员工流动的“232法则” ² 基于情景分析的执行力发展行动计划 ² 结语：一流=忠诚+能力！ 第七单元：直线经理的激励技巧 案例讨论：沃尔玛的激励技巧 ² 绩效管理与薪酬制度的结合 ² 如何有效的进行奖励 ² 正激励与负激励的运用 ² 非经济激励因素的运用 ² 直线经理必须改变的五大观念
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