《HRBP发展与体系构建》 —组织如何通过人创造价值 主讲老师:杨 明 【课程背景】人的管理是企业管理永恒的话题,也是企业管理的难题;所有的管理的本质和难题最终都归结为人的管理,如何进行对人的管理,目前很多企业的人力资源管理工作与业务团队&条线的紧密性和关联性不强,业务是业务;HR还是HR,HR的工作没有以经营为导向。 HRBP能做到: ² 提升企业人效;固化全员经营性思维 ² 有效管理企业运营成本;降低企业业务风险 ² 建立业务导向型的企业文化 本课程从企业战略和经营的角度,帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性,掌握HRBP四个角色的转型与赋能,帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力,全面提升人力资源管理能力,打造企业管理竞争优势。 【课程收益】² 从企业战略和经营的角度,认清人力资源管理转型的必要性,掌握三支柱模式的思路与原理,树立HRBP的战略和业务思维,实现由外而内的人力资源管理² 掌握HRBP转型与赋能的方法,懂得正确分析业务需求与痛点,实现HRBP四角色的转型升级,成为支撑业务的战略伙伴; ² 掌握聚焦战略和业务需求的HR工作方法和关键技巧,提升HR管理的系统效率; ² 掌握优秀企业三支柱模式和HRBP转型升级的实践,提升学员视野和格局 【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%突出实战性与实用性。【课程时间】1—2天 (6小时/天) 【课程对象】人力资源从业者 【课程大纲】 课前讨论 1、人力部门为何往往做了很多工作,但是无法得到公司高层和业务部门的认可? 2、HR工作如何实现有效的定位?人力传统的选、育、用、留如何落地到业务系统中? 3、如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里?为什么不关闭HR部门呢? 第一部分:HRBP定义、模型、角色 一、HRBP定义、角色 1、由“巅峰对话“引发的思考——HRBP的定义 1) 拉姆.查兰:是时候跟人力资源部说再见了 2) 戴维.尤里奇:别轻易跟人力资源部说再见 HRBP定义:具有 思维,掌握系统化技能,担任HR岗位,能够理解和运营成熟的 模式,制定并执行能够促进 发展方案的 二、HRBP成熟度模型图——全新的HR体系 1、HRBP模型:创造价值、人才战略、业务伙伴、领导管理 2、业务部门心目中的HRBP 3、HRBP的六大角色:自我颠覆、信用构建、战略执行、关系协调、能力打造、变革者 HRBP模型:与业务价值共舞;HRBP的胜任力(HRBP“钉子“模型) 小组讨论: 画一个你们小组一致认为的可代表“HRBP“的自然界动物并赋予它核心技能描述 第二部分:HRBP生态圈体系构建 一、基于关键战略的人才管理 1、人才选拔:基于业务规划背景下的岗位变化—招聘渠道—人才选拔策略—雇主品牌 2、人才发展:组织培训课程设计、学习型组织设计 3、人才梯队:人均贡献率公式、人才盘点6大关键、关键人才6大胜任力 二、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设 1、企业战略分析与薪酬策略制定 1) 竞争性薪酬设计的基本导向 2) 基于业务发展的薪酬体系建设 2、基于业务战略和经营目标的绩效管理 1) 团队绩效管理7步法 2) 经营目标的分解与指标提炼;关键指标与基础指标的平衡方法 3) 绩效管理提升三步曲 工具模型: 人才盘点九宫格、招聘金字塔模型、STAR面试追问技巧、GROW绩效辅导模型 第三部分:HRBP员工后盾的角色修炼与赋能 一、职业发展促进员工专业能力提升 1、建立基于员工成长的职业发展通道 2、基于素质提升的人才培养体系建设 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、劳动合同与企业用工风险管理 2、员工心理健康的管理 工具模型: 引导技术、员工职业发展双通道模型 第四部分:HRBP案例实施 一、案例一:新机电产品“开发、提升市场占有率和提高客户满意度案例(参与型组织建设) 1、目的:通过案例讲解,阐述HRBP在组织发展实战中,如何促进组织从学习型组织建设到发展型组织,实现组织“人人都是业务伙伴“的大战略。 2、核心:掌握参与型组织建设模型如何构建、思路和路径;引导组织参与型文化建设组织变革八步法(创造气氛—全员参与—持续发展) 3、实战:从学习型组织到参与型组织建设,您是否有一套可行的系统化建设方案? 二、案例二:飞利浦高潜力人才培养战略(高潜力人才—重构人才结构) 1、目的:通过案例讲解,阐述HRBP如何在组织业务实战中,识别、发展、保留组织中的高潜人才。 2、核心:界定高潜力人才范围、对组织发展的作用和意义;制定完善的高潜人才发展,人才池储备和保留策略,构建人才储备库 3、实战:作为HRBP,您是如何依照组织发展战略来制定高潜人才识别方案、标准、实施?
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