HRBP如何基于经营和战略开展工作 (知识产权课程,请勿抄袭) 【课程介绍】HR是企业的三驾马车之一,是基于战略部门,其角色已经发生了很大的变化,已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。与业务部门一起来完成企业的战略和经营目标,成为业务合作伙伴,甚至还要前瞻性的完成人才梯队搭建工作。 由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现,因此HRBP(政委)就产生了,同时,也给企业的HR人员带来挑战,本课程将从HRBP产生的根源开始梳理,分析HRBP的运营模式,HRBP人员的画像及能力模型,HRBP的职业发展,HRBP的技能提升等方面,希望能够给您带来帮助。 【课程收益】 1. HRBP的讨论——HR面临的问题 2. HRBP体系的起源案例 3. 政委(HRBP)的价值及职业发展 4. 政委(HRBP)的三支柱 5. 政委(HRBP)建设四步曲 6. HRBP技能之一:组织氛围感知能力 7. 技能之二:优秀组织氛围建设能力 8. HRBP的能力之三:绩效推动能力(根据企业特点选学) 9. HRBP的能力之四:组织搭建核心团队(根据企业特点选学) 【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。 【课程特色】 1、以始为终:从HRBP建设源头开始梳理。 2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。 3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端 4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。 5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。 【适合学员】HR管理者 【授课时长】2天 【课程大纲】《HRBP如何基于经营和战略开展工作》 PART 01HRBP的讨论——HR面临的问题 一、关于政委(HRBP)的问题讨论 1、你对公司的HR满意么? 2、为什么要搭建政委体系? 3、什么样的HR才是真正懂业务? 二、企业真实写照 多家企业讨论的HR的问题 三、“业务管理+人力资源管理”将会是管理者的基本要求 PART 02 HRBP体系的起源案例 一、案例解析:阿里巴巴组织建设历程——政委体系 1、企业的可持续发展与业务链 2、企业可持续发展的显性踏板——业务链 3、企业可持续发展的隐形踏板——组织能力 二、案例反思:阿里巴巴组织建设历程一04年面临的挑战与困惑 (你的企业需要同步反思) 1、组织发展的速度远远跟不上业务发展 2、业务扩张,人力资源支持的速度和效率急剧下降 3、个体对业务的影响越来越大 PART 03 政委(HRBP)的价值及职业发展 一、政委体系的价值 1、人力资源与业务的协同 2、业务快速变化下,敏捷的组织支持和保障 二、双线管理下的政委体系 1、业务负责人与HRBP的分工协作 战略——业务体系——政委体系 2、优秀管理者的“雌雄同体” 3、政委是一种思维模式 PART 04 政委(HRBP)的三支柱 一、政委的三支柱 1、政委的角色定位 2、政委的功能定位:二号首长 二、政委的四大角色 1、角色一:关于“人”的问题的合作伙伴 2、角色二:人力资源开发者和增值者 3、角色三:公司与员工之间的“同心结”和桥梁 4、角色四:公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者 三、政委的管理结构与协同方式 1、组织结构中的HRBP位置 2、HRBP如何进行工作协同 四、政委的四项基本职责与五大职能 1、HRBP的四项基本职责 2、政委的五大工作职能 (1)业务伙伴职能 (2)战略人才规划实施职能 (3)人才开发与培养职能 (4)组织发展职能 (5)全面激励职能 五、案例解析:政委工作路径全景图 HRBP每日、每周、每月、每年做什么 六、优秀政委的胜任力模型 1、不同级别HRBP的定位于输出价值 2、优秀政委的特质 3、政委业务理解力的三层模型 七、业务理解力模型 (一)第一理解:说业务语言 (二)第二层理解:懂业务思维 1、HRBP的工作场景 2、小测验:业务思维自测 (三)第三层理解:有业务味道 1、案例解析: 2、HRBP与传统HR的区别 八、HRBP的职业发展 1、优秀HRBP的画像 2、HRBP职业发展路径 PART 05 政委(HRBP)建设四步曲 一、政委体系建设四步曲 1、树立业务伙伴的工作思维 2、建立政委的选拔与培养机制 3、建立政委与业务的双线架构与协同机制 4、设计政委体系的制度保障 PART 06 HRBP技能之一:组织氛围感知能力 一、优秀组织氛围做的特征 1、企业价值观是根本 2、优秀组织氛围的六要素 二、感知组织氛围三大途径 1、防微杜渐——密切关注员工、部门以及领导者自身的日常行为表现,提升敏感度 2、引以为戒——深刻剖析企净雅内部和外部的员工严重违反标准的行为结果,提高警惕性 3、见微知著——深入了解员工的反馈评价,加强沟通力 PART 07 HRBP技能之二:优秀组织氛围建设能力 一、帮助管理者搭建王牌团队 1、文化体验 2、价值观沉淀 3、价值观的形成 做人的标准(植入你的价值观) 做事的标准(植入你的标准) 带领团队取得阶段性成果 二、案例解析:阿里巴巴的文化运行 1、文化迭代 2、文化传承 三、虚事实做 1、硬性:形式、制度 2、软性:仪式氛围 四、讨论:你认为还有什么方法塑造优秀的文化氛围 五、练习:设计文化墙 1、主题:体现什么价值观 2、形式 3、案例:案例编写与呈现 PART 08 HRBP的能力之三:绩效推动能力(根据企业特点选学) 一、如何理解绩效管理 1、解读:绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”? 2、选择适合自己企业的绩效管理工具 3、绩效管理体系的建立程序:七步骤 4、目标设定:从组织目标到个人目标 5、绩效管理不是秋后算账 6、绩效面谈——绩效改进的推进器 二、组织实施KPI分解 第一步 确定清晰地部门目标(使命) 第二步 根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素(KSF) 第三步 根据KSF找到绩效指标KPI 第四步 把指标与部门员工进行关联 第五步 整理形成部门各岗位的指标库 第六步 整合形成岗位绩效考核表 六个步骤案例 练习 三、参与绩效辅导与反馈 1、辅导的有效性 2、情景辅导:员工的发展阶段 3、十六字方针 4、PDCA循环 5、HRBP在绩效管理中的角色和行动 PART 09 HRBP的能力之四:组织搭建核心团队(根据企业特点选学) 一、选拔比培养更重要 1、选错人,成本倍增 2、吸引力法则 3、保留人才的常规要素 4、保留人才的关键:价值观 二、分析你的需要的人才画像 1、人才画像内容:基础素质、软能力、硬能力 2、人才画像模型及案例 3、人才画像与部门所处阶段的关系 案例:标杆企业人才画像 练习:请寻找你的人才画像 三、内部选择优秀人才 (一)内部人才的选拔方法 1、你的优秀人才在哪里? 2、通过业绩——能力模型来寻找人才(九宫格选拔人才模型) 案例:选拔人才的九宫格模型 练习:通过业绩——能力模型(九宫格)寻找我要点人才在哪里? (二)内部选拔人才的标准 1、选拔人才的四个维度:文化能力、专业能力、潜能力 2、案例分析 练习:通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才 四、外部选拔人才 (一)选拔核心人才 1、面试流程 核心人才面试的三个关键:动机、流程、期望 第一轮:考察胜任力、闻味道 第二轮:关注求职动机、期值、冰山下的潜质,第一轮中的疑问 第三轮:期望管理 面试原则:One Over One +HR 2、Offer谈判 3、背景调查 (二)识人工具——BBSI 1、结构化面试 2、结构化面试题目 练习:设计结构化面试题目 3、结构化面试流程及技巧 (三)招聘后 1、发Offer函(Offer Letter) 2、确认上岗时间 3、跟踪核心人才软着路 个人需要做什么 公司需要做什么 小结
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