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韩国凯:招聘技巧、绩效反馈与面谈、离职沟通、劳动纠纷避免

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招聘技巧、绩效反馈与面谈、离职沟通、劳动纠纷避免
(定制型课程)
【课程介绍】优秀的员工关系有几个特征:1、积极地组织氛围。即以企业积极地价值观为基础的组织氛围建设;2、员工的胜任力支撑企业的战略。企业员工关系始终围绕着组织战略建设组织能力;3、员工的稳定与流动间的平衡。4、员工的满意度高。由于员工的满意度高带来客户的满意度高,由于客户的满意度高带来企业的满意度高。
    优秀的员工关系管理贯穿整个HR管理的始终,其中重点是招聘环节选择企业需要的人,搭建企业的核心团队;支持员工业绩的达成和改进,进而达成组织的业绩;帮助员工成长,使员工在组织内部能力提升、职位提升;做好员工的离职管理,把离职管理当成改进企业的一个起点;避免劳动纠纷的产生,劳动纠纷对组织和个人都是有伤害的,尽量避免发生。
【课程收益】
1.    组织能力建设对管理者的要求
2.    方法论:人才画像
3.    方法论:深度面试过程-结构化面试
4.    招聘后保证人才软着陆
5.    解析:组织绩效管理的循环系统
6.    方法论:绩效反馈与绩效沟通
7.    离职面谈
8.    劳动纠纷的避免
【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练
【课程特色】
1.    系统性:系统看待知识型人才获取问题,是系统解决企业人力资源的关键入口
2.    案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。
3.    拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。
【适合学员】面试官,人力资源部门招聘负责人员
【授课时长】2天            
【课程大纲】《招聘技巧、绩效反馈与面谈、离职沟通、劳动纠纷避免》     
PART 01组织能力建设对管理者的要求
    一、人力资源管理≠人力资源部管理
    二、管理者的战略思维
1、企业战略需要考虑的问题:核心竞争力与可持续发展
2、企业战略思维的两个出发点:客户价值、员工价值
三、企业可持续发展与组织能力
1、企业的三层业务链:核心业务、发展业务、种子业务
案例:阿里的业务链
2、显性踏板:业务链
3、隐性踏板:组织能力
案例
三、管理者应该具备的管理能力和管理效果
1、HR管理天图:道生一:“头”的部分;一生二:“腰”的部分;二生三:“腿”的部分
2、管理者应具备的能力:
1)八大技能:计划能力、面试识人能力、培训能力、沟通能力、检查能力、激励能力、授权能力、分析问题解决问题(评审改进)能力
2)管理者的管理效果:
组织氛围建设
牢记一句话:员工因为企业品牌来到公司,因为直接上级离开公司。
PART 02 方法论:人才画像
一、面试官具备的八大能力
1、部门、团队、组织一把手是天然的面试官
2、面试官应该具备的八大能力:
坚持标准,形象表率,文化信念,业务伙伴,擦了眼睛,清醒引导,倾听内心,逻辑预判断
二、分析你的人才画像
1、基础素质、软性素质、硬性素质
2、认知岗位的三大能力
文化能力、专业能力、潜能力
3、人才画像案例
练习:设计人才画像
三、方法论:设计结构化面试问题
1、要考查能力
2、问题设计:引导性问题、挖掘性问题(BAR)
3、评分标准
案例:海尔某岗位的结构化问题设计
练习:设计结构化问题
PART 03方法论:深度面试过程-结构化面试
    一、招聘过程中需要把握的关键
1、面试三个核心关键点:动机、质量、期望
2、每轮面试考察的重点
三轮面试的不同侧重
3、面试原则:One+ One +HR
二、结构化面试(BBSI,或称STAR)
1、面试流程及要点
(1)准备阶段、(2)开场、(3)提问问题、(4)工作动力、(5)结束
案例及练习:设计结构化面试题目
四、技巧运用
1、动力适配图,2、做笔记,3、建立和谐关系,4、调节面谈步伐,5、面试中座位安排
五、基本流程
1、准备阶段,2、开场,3、提问问题,4、工作动力,5、结束
BBSI面试练习、演练
六、面试后信息评估整合
1、目标选才不是一个人面试就可以判定的
One + One +HR
2、如何评价应聘者,如何填写评价意见
PART 04 招聘后保证人才软着陆
注意:发完OFFER就等于完成招聘了吗——No!
一、发Offer函
1、offer 信息
2、最核心——确认上岗时间
二、跟踪软着陆(New Bird Soft Landing)
案例:阿里的核心人才软着陆方案
三、入职培训与试用
1、案例:净雅入职培训
2、入职后与员工沟通频次(切忌“放羊”)
3、员工离职“232”规律。
4、试用期考察分类(不可缺少)
5、入职培训——培训及考察两者兼顾
6、岗上考察
7、完成考察,正式上岗后招聘才算结束
PART 05解析:组织绩效管理的循环系统
一、解读:绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”?
1、绩效管理的味道
2、绩效管理的价值:想到一块、做到一块、长到一块
3、为什么要做绩效管理:企业、管理者、员工
4、绩效管理的误区:绩效管理与绩效考核
二、绩效管理的三步骤
1、体系设计
2、组织保障
3、绩效循环发展
三、绩效体系如何设计与落地
1、选择适合自己企业的绩效管理工具
2、绩效管理体系的建立程序:七步骤
3、目标设定:从组织目标到个人目标
4、绩效管理不是秋后算账
5、绩效面谈——绩效改进的推进器
PART 06 方法论:绩效反馈与绩效沟通
一、情景模拟,发现问题
二、绩效反馈与沟通实践
1、面谈前:做好准备,三好一改进,案例准备
2、绩效反馈阶段(BIC)
3、沟通绩效评价结果及相应的商讨(GROW)
4、执行改进方案并跟进改进(改进及督促执行)
案例:如何进行绩效沟通
三、情景绩效辅导
1、辅导的有效性
2、情景辅导:员工的发展阶段
3、十六字方针
4、PDCA循环
5、HRBP在绩效管理中的角色和行动
PART 07 离职面谈
    一、解析:什么是离职面谈
1、什么是离职面谈
2、离职面谈的目的
3、离职面谈的时机
二、离职面谈的四大原则
1、实效性原则
2、真诚性原则
3、开放性原则
4、畅所欲言原则
三、离职面谈的三个阶段
(一)准备阶段
1、准备事项
2、面谈环境
(二)实施面谈
1、主动离职面谈内容
2、被动离职面谈内容
案例:面谈记录表
(三)统计分析
1、如何通过面谈内容反馈管理问题:共性问题、个性问题
2、改进HR管理的问题
案例分析
四、面谈的“要”和“不要”
1、面谈的6“要”
2、面谈的6“不要”
五、离职面谈的问题
案例:离职面谈的常用问题清单
六、离职面谈的案例分享
PART 8 劳动纠纷的避免
    一、劳动纠纷经常出现的焦点
1、关于劳动合同签订的原则
2、劳动合同签订的三种期限约定
3、综合工时管理
4、关于劳动合同的试用期、工资报酬和解除条件
5、动合同的订立、履行及变更
6、劳动合同的解除和解除条件
7、劳动合同终止
8、违法解除、终止劳动合同的处罚
9、用人单位解除、终止劳动合同时,必须履行的“后合同义务”
二、劳动纠纷避免的三大关键
关键点之一:HR管理尊重《劳动合同法》,梳理法律管理意识
关键点之二:营造积极地组织氛围,通过组织氛围带动员工积极性
关键点之三: 管理者的意识和能力
三、劳动纠纷处理
一、内部沟通
二、劳动仲裁
三、法院程序

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