《详解推动目标达成的KPI与OKR工作法》 【课程背景】 OKR全称是Objectives and KeyResults,即目标与关键成果法。OKR不是要同时完成10个目标,而是最重要的那1--2个,那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。OKR不是唯一要做的事,是必须专注要做的事!而KPI关键绩效指标的设置、计算、分析是把战略目标分解为可操作的工具,是企业绩效管理的基础。 【培训对象】 企业中高层管理人员、公司目标管理参与者 【课程收益】 1、明确绩效管理KPI及OKR的核心思想及应用 2、掌握OKR方法与逻辑、优势与价值 3、现场演练OKR操作的重要环节,掌握OKR操作的主要技巧 4、学会应用OKR的激励团队创新工作 5、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程,提高企业效率 【课程时长】1天(6小时/天) 【授课方式】线下讲授+案例分析+实践演练+互动交流 【课程特色】 1、系统:课程涵盖了KPI与OKR各个重点和难点 2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法 3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中 4、实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验 5、易用:易于复制,立竿见影 【大纲内容】 一、认识OKR 1、什么是OKR (1)OKR的概念 (2)OKR与绩效考核 (3)OKR的优势 2、为什么要用OKR (1)重新认识目标管理 (2)OKR在什么情况下用 (3)OKR的构建基石 3、OKR与KPI的区别 (1)本质不同 OKR:是一个管理工具而不是考核工具 KPI: 是一个考核工具 (2)关注点不同 OKR:结果和过程并重的,特别是探索性的工作 KPI: 重结果,轻过程 (3)目标与行动 OKR:对行动的要求高且有一定的创新性,有一定的“杠杆率“ KPI: 非常注重目标,而且目标必须SMART 案例1:OKR与KPI的区别 案例2:O与KR桌面与桌腿形象展示 演练:学员对O和KRS的形象理解 二、创建有效的OKR 1、如何设置有效目标 (1)设置OKR的基本原则 (2)创建强大的目标O (3)创建目标的技巧 2、设定目标的流程 (1)设定目标O (2)针对每个目标设定其KR (3)从关键结果到“行动计划“ (4)OKR回顾,与绩效评估 (5)设置O的三大来源 3、创建关键结果的技巧 (1)将待办事项清单重新排序,就变成了成功清单 (2)做了哪件最重要的事情之后,让其他事情变得更简单或不必要了 (3)用倒推法设立目标 (4)多米诺骨牌示意图 (5)关键结果设定五大标准 (6)关键结果五大标准细化 4、设置公司级的O (1)客户方面KR (2)产品方面KR (3)服务方面KR (4)团队方面KR 案例1:某公司O的设置案例解析 案例2:某公司KR的设置案例解析 演练:研讨本公司级O和KR,讲师点评指导 三、如何有效实施OKR 1、一个完整的周期 (1)第一阶段---确定OKR (2)第二阶段---公示OKR (3)第三阶段---执行OKR (4)第四阶段---沟通OKR 2、实施OKR的建议 (1)对优先事务明确 (2)为优先事务预留时间 (3)建立堡垒---抗干扰 (4)不惜任何代价维护预留时间 3、OKR实施的关键点 (1)必须有时间限定 (2)评级在0.6~0.7分之间 (3)不与绩效挂钩 (4)全程透明 4、OKR会议的六个步骤 (1)所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标 (2)管理层用半天的时间讨论OKR (3)向各部门主管介绍季度OKR,并完成每部门的OKR设置 (4)自上而下关联,用上述同样的方法制定下属各自的OKR (5)个人OKR设置;接受主管辅导的好机会 (6)全体会议(上个季度总结、下个季度行动安排) 案例1:A公司年度OKR设计的流程解析 案例2:A公司OKR会议案例赏析 演练:OKR复盘模板实操演练 四、KPI绩效考核标准与指标设计 1、绩效管理的流程 2、绩效管理本身是一种PDCA循环 3、量化绩效3X3体系 4、绩效管理的三大前提 5、目标的三大来源 6、目标分解的两条主线 (1)组织架构的上下级服从关系 (2)业务流程的上下游服务关系 7、确定岗位目标的步骤 (1)将公司工作重心落实为部门行动计划 (2)将部门行动计划落实为个人工作目标 (3)讲内外客户需求落实为个人工作目标 8、计划目标的设定与分解 9、目标考核体系图 10、目标高低评价三大标准 (1)上级期望 (2)历史数据 (3)同行数据 11、设定绩效考核自我提问三大问题 (1)能不能考核 (2)五大标准中到底是哪个指标 (3)是不是关键指标 12、月度计划制定6大流程: (1)每月月底前两天召开部门会议,将部门的重点分解到各岗位 (2)当日将空白的考核表发给员工,让员工自行填写 (3)每月月初两日,把员工填写的计划考核表收上来 (4)把所有考核表放在一起,平衡评估工作量及考核标准 (5)分别单独与员工会谈,调整他的工作量及考核标准 (6)双方达成一致并签字,双方各执一份 案例1:目标管理中如何确定“适度目标 ” 案例2:利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况 演练:学员演练本公司本岗位的KPI关键绩效指标 五、KPI绩效考核反馈面谈 1、绩效管理是一个持续沟通的过程 2、绩效改进七步落地 3、针对性的绩效辅导方法 4、复 盘--将经验转化为能力 5、绩效面谈的流程与步骤 (1)准备阶段 (2)建立氛围阶段 (3)导入阶段 (4)核心阶段 (5)收尾阶段 6、绩效面谈的十大反馈原则 案例1:一次成功的绩效面谈 案例2:一次失败的绩效面谈 课堂演练:绩效面谈演练与点评
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