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李连魁《详解推动目标达成的KPI与OKR工作法》

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《详解推动目标达成的KPI与OKR工作法》
【课程背景】
OKR全称是Objectives and KeyResults,即目标与关键成果法。OKR不是要同时完成10个目标,而是最重要的那1--2个,那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。OKR不是唯一要做的事,是必须专注要做的事!而KPI关键绩效指标的设置、计算、分析是把战略目标分解为可操作的工具,是企业绩效管理的基础。
【培训对象】
企业中高层管理人员、公司目标管理参与者
【课程收益】
1、明确绩效管理KPI及OKR的核心思想及应用
2、掌握OKR方法与逻辑、优势与价值
3、现场演练OKR操作的重要环节,掌握OKR操作的主要技巧
4、学会应用OKR的激励团队创新工作
5、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程,提高企业效率
【课程时长】1天(6小时/天)
【授课方式】线下讲授+案例分析+实践演练+互动交流
【课程特色】
1、系统:课程涵盖了KPI与OKR各个重点和难点
2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法
3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中
4、实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验
5、易用:易于复制,立竿见影
【大纲内容】
一、认识OKR
1、什么是OKR
(1)OKR的概念
(2)OKR与绩效考核
(3)OKR的优势
2、为什么要用OKR
(1)重新认识目标管理
(2)OKR在什么情况下用
(3)OKR的构建基石
3、OKR与KPI的区别
(1)本质不同
OKR:是一个管理工具而不是考核工具
KPI: 是一个考核工具
(2)关注点不同
OKR:结果和过程并重的,特别是探索性的工作
KPI: 重结果,轻过程
(3)目标与行动
OKR:对行动的要求高且有一定的创新性,有一定的“杠杆率“
KPI: 非常注重目标,而且目标必须SMART
案例1:OKR与KPI的区别
案例2:O与KR桌面与桌腿形象展示
演练:学员对O和KRS的形象理解
二、创建有效的OKR
1、如何设置有效目标
(1)设置OKR的基本原则
(2)创建强大的目标O
(3)创建目标的技巧
2、设定目标的流程
(1)设定目标O
(2)针对每个目标设定其KR
(3)从关键结果到“行动计划“
(4)OKR回顾,与绩效评估
(5)设置O的三大来源
3、创建关键结果的技巧
(1)将待办事项清单重新排序,就变成了成功清单
(2)做了哪件最重要的事情之后,让其他事情变得更简单或不必要了
(3)用倒推法设立目标
(4)多米诺骨牌示意图
(5)关键结果设定五大标准
(6)关键结果五大标准细化
4、设置公司级的O
(1)客户方面KR
(2)产品方面KR
(3)服务方面KR
(4)团队方面KR
案例1:某公司O的设置案例解析
案例2:某公司KR的设置案例解析
演练:研讨本公司级O和KR,讲师点评指导
三、如何有效实施OKR
1、一个完整的周期
(1)第一阶段---确定OKR
(2)第二阶段---公示OKR
(3)第三阶段---执行OKR
(4)第四阶段---沟通OKR
2、实施OKR的建议
(1)对优先事务明确
(2)为优先事务预留时间
(3)建立堡垒---抗干扰
(4)不惜任何代价维护预留时间
3、OKR实施的关键点
(1)必须有时间限定
(2)评级在0.6~0.7分之间
(3)不与绩效挂钩
(4)全程透明
4、OKR会议的六个步骤
(1)所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标
(2)管理层用半天的时间讨论OKR
(3)向各部门主管介绍季度OKR,并完成每部门的OKR设置
(4)自上而下关联,用上述同样的方法制定下属各自的OKR
(5)个人OKR设置;接受主管辅导的好机会
(6)全体会议(上个季度总结、下个季度行动安排)
案例1:A公司年度OKR设计的流程解析
案例2:A公司OKR会议案例赏析
演练:OKR复盘模板实操演练
四、KPI绩效考核标准与指标设计
    1、绩效管理的流程
2、绩效管理本身是一种PDCA循环
3、量化绩效3X3体系
4、绩效管理的三大前提
5、目标的三大来源
6、目标分解的两条主线
(1)组织架构的上下级服从关系
(2)业务流程的上下游服务关系
7、确定岗位目标的步骤
(1)将公司工作重心落实为部门行动计划
(2)将部门行动计划落实为个人工作目标
(3)讲内外客户需求落实为个人工作目标
8、计划目标的设定与分解
9、目标考核体系图
10、目标高低评价三大标准
(1)上级期望
(2)历史数据
(3)同行数据
11、设定绩效考核自我提问三大问题
(1)能不能考核
(2)五大标准中到底是哪个指标
(3)是不是关键指标
12、月度计划制定6大流程:
(1)每月月底前两天召开部门会议,将部门的重点分解到各岗位
(2)当日将空白的考核表发给员工,让员工自行填写
(3)每月月初两日,把员工填写的计划考核表收上来
(4)把所有考核表放在一起,平衡评估工作量及考核标准
(5)分别单独与员工会谈,调整他的工作量及考核标准
(6)双方达成一致并签字,双方各执一份
案例1:目标管理中如何确定“适度目标 ”
案例2:利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况
演练:学员演练本公司本岗位的KPI关键绩效指标
五、KPI绩效考核反馈面谈
1、绩效管理是一个持续沟通的过程
2、绩效改进七步落地
3、针对性的绩效辅导方法
4、复  盘--将经验转化为能力
5、绩效面谈的流程与步骤
  (1)准备阶段
  (2)建立氛围阶段
  (3)导入阶段
  (4)核心阶段
  (5)收尾阶段
6、绩效面谈的十大反馈原则
案例1:一次成功的绩效面谈
案例2:一次失败的绩效面谈
课堂演练:绩效面谈演练与点评

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