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《关键人才的选拔·培养·激励》 【课程背景】 如果说人力资源是企业的第一资源，那么企业关键人才则是企业发展的第一推动力。“无人可用”这是经营者们经常抱怨的一句话，无论哪家企业都希望拥有能够带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进。那么关键人才怎样在企业内部行程稳健的供应链，能在短期内找得到、及时培养、发挥作用、并创造价值是本课程的价值所在。 【课程收益】 1、理解关键人才对企业的价值和意义 2、掌握企业通过人才盘点内部选拔关键人才的方法及实操技能 3、掌握企业外部招聘关键人才的方法及实操技能 4、掌握人才加速成长铁则及操作要点 5、掌握关键人才激励的方法及实操技能 6、掌握搭建人才供应链体系的方法及实操技能 【课程对象】 经营层、各直线经理、人力资源经理、培训专员等 【课程特色】 1、系统：课程涵盖了企业人才管理各个重点和难点 2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法 3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述之中，一听就懂 4、易用：易于复制，立竿见影 【培训形式】课前调研+课程讲解+案例分析+实战分享+疑难解答 【课程时间】2天 （6小时/天） 【课程大纲】 第一讲 企业关键人才的价值 1、中国经济发展阶段与人才策略 2、企业盈利能力向质量倾斜 3、人力资源与经营战略的关系 4、“经营客户”与“经营人才”并举 5、关于人才的两个“悖论” 6、企业人才的主体 7、关键人才的价值--幂率分布 8、关键人才两个条件 第二讲 企业关键人才的内部选拔 一、如何做人才盘点（选苗子） 1、确定各岗位的胜任力模型 2、建立人才发展档案 3、业绩、潜力、敬业度多维度盘点 4、绘制人才地图 5、识别高潜力人才 6、梳理关键岗位清单 7、建立继任计划 8、高潜力人才发展 9、结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 二、某企业内部关键人才选拔实施案例 1、算清“人才账” （1）企业需要哪些人才 （2）目前有多少人才 （3）差距在哪里 （4）如何弥补差距 2、理清需高度关注“关键环节上的佼佼者” 3、高潜质人才的识别与选拔 4、战略性高潜质人才赋能与培育体系 5、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位 6、现岗胜任度和能力判断具体标准说明 7、十六种红绿灯组合说明 8、公司关键人才胜任情况 9、公司关键人才定位 10、关键人才的任用与管理建 案例1：某企业人才规划地图现场解析 案例2：某企业关键人才地图赏析 第三讲 企业关键人才的外部招聘 一 简历筛选 1、分析简历结构 2、重点看客观内容 3、审查简历的逻辑性 4、对简历的整体印象 5、HR关注硬性指标 6、用人部门发掘弹性指标 7、先看岗位做什么 8、再看岗位需求什么 9、常见疑点汇总 案例1: 招聘电气工程师简历解读案例 案例2：招聘售后服务工程师简历解读案例 二、结构化提问 1、面试的核心流程 2、结构化面试——基于行为表现的STAR技术 3、结构化面试STAR技术的关键鉴别 4、结构化面试的深度追问 5、无领导小组面试 （1）无领导小组面试会场布置 （2）无领导小组考察维度 （3）无领导小组讨论面试流程 案例1: 有工作经验候选人的结构化面试案例解读 案例2：无工作经验候选人的结构化面试案例解读 演 练：以素质模型为基础的结构化面试问题设计 三 人才测评 1、关于自己--橱窗分析法 2、人才测评优势发现 3、优势识别的34个主题 4、岗位发展通道吻合度 5、霍兰德的职业选择测评 案例1: 候选人职业倾向人才测评案例解读 案例2：候选人优势识别案例解读 演 练：工具包的应用—优势测评现场演练 四、 直觉验证 1、人才录用决策直觉验证十问 2、功名看器宇 3、事业看精神 4、条例看语言 5、人才测评和直觉验证的中西医结合 案例: “两看一问一答”面试法案例 五、 背景调查 1、背景调查的分类 2、背景调查的内容 3、背景调查的方式和方法 4、背景调查的基本流程 5、如何让背景调查的结果更有效 6、应该特别注意的几个问题 案例：员工背景调查的结构化问卷案例解析 六、试用考察 1、试用期员工考察什么 2、试用期员工怎么考察 3、新员工的四周期感受 4、试用期员工去留决策经典二问 5、“空降兵”的管理与存活技巧 案例：华为导师制新员工管理工作流程 第四讲 关键人才的培养 一、人才培养方程式介绍 1、关于人才的两个悖论 2、用错人的损失分析模型 3、人才成长前提的两个方程式之一 （态度+技能）*技能使用方式 4、人才成长前提的两个方程式之二 设定正确的目标--正确自我认识 （1）要什么 （2）有什么 （3）缺什么 （4）补什么 5、精益人才培养模型 （1）培养值得培养的人 （2）培养而不仅仅是培训 （3）培养能够培养的能力 6、技能--从适用、会用到应用 7、人才管理的三大核心技术 案例1: 培养目标设定--能力建模案例解析 案例2：正确认识自己的测评技术应用 演 练：本公司急需培养人才目标设定与建模 二、 人才加速成长铁则 1、如何育人更快--培训和成果转化 2、员工能力发展与职位/角色发展之间的匹配关系 3、I型人才、T型人才π型人才模型图 4、什么是学习地图 5、人才加速培养的四大方法 6、人才加速成长铁则（被培养方） （1）增加学习开关开启的时间 （2）开阔视野（优秀范例） （3）分解行动 （4）实践变化 7、横向扩张：快速复制领军人才的三大步骤 （1）成功因素分析 （2）萃取经验转为标准化 （3）学以致用 8、经验萃取实施三个关键 （1）隐性经验显性化 （2）显性成果标准化 （3）标准课程生动化 9、纵向全真教：人才培养加速器计划 （1）课程培训 （2）岗位实践、导师辅导 （3）结业答辩 10、新员工任务分解培训法 案例1: 华为大学的讲师激励机制 案例2：企业学习地图应用举例 演 练：人才加速成长铁则应用 三、 利用PDCA让人才成长“自动化” 1、Plan---控制委派的工作难度 2、Do---留出能承受失败的余地 3、Check---控制反馈的时机节点 4、Action---观察行动给予建议 5、效率的提高是衡量人才成长的唯一标准 6、人才培养主推绩效提升 7、1小时撬动167小时 控制反馈的时间节点 案例1: 控制反馈的时间节点---事前举例 案例2：控制反馈的时间节点---事后复盘举例 第五讲 关键人才的激励 一、薪酬激励 1、薪酬制度的内容构成 （1）总 则 （2）薪酬结构 （3）薪酬定薪 （4）薪酬调整 （5）薪酬发放 （6）附 则 2、奖金如何分配 （1）年薪制薪酬主要结构与奖金分配 （2）月度和年度绩效考核结果都进行强制分布 （3）绩效奖金分配 （4）基于部门业绩的个人业绩配比 （5）绩效考核结果的综合应用 3、薪酬如何调整 4、薪酬制度的发布 案例1：某公司薪酬制度案例赏析 案例2：绩效考核如何与薪资发放联动 演 练：薪酬方案课堂设计 二、 发展激励 1、不同发展阶段的人才管理 2、人才战略管理策略与参考因素 3、优秀企业稳健的人才供应链 （1）基层60%从校园招聘优秀应届生 基层40%从社会招聘高潜力员工 （2）70%的中层源于基层培养 （3）90%高层源于中层培养 4、建立干部的后备梯队 5、单纯看绩效人才晋升的缺陷与不足 6、适当运用人才退出机制 7、人才梯队建设“天龙八步 8、项目经理职业发展路径图 案例1: 高潜领导者测评工具 案例2：华为七连环干部管理体系 演 练：设计项目经理职业发展规划图 【讲师简介---李连魁】 ■《人力资源就该这么管》作者 中国法制出版社 2017年6月 ■国家高级人力资源管理师 ■国家职业高级企业培训师 ■北京大学总裁班特邀讲师 ■西安交大人力资源实战讲师 ■十年特大型集团人力资源总监 ■主导七万人集团公司人力资源 六大模块标准的建立与完善 ■某知名跨国公司人力资源顾问
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