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《绩效辅导与面谈》 【课程背景】 团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标的实现作为首要任务，“力出一孔、利出一孔”。绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 【培训对象】 公司经营层、公司管理层、人力资源经理、人力资源专员等； 【课程收益】 1、明确绩效管理的核心思想及应用 2、掌握绩效辅导与面谈的基本流程 3、现场演练KPI设置、取样、计算和分析 4、学会应用绩效面谈激励团队创新工作 5、掌握如何通过绩效辅导提高企业效率 【课程时长】 1天（6小时/天） 【授课方式】 讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流 【课程特色】 1、系统：课程涵盖了绩效辅导与面谈各个重点和难点 2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法 3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中 4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验 5、易用：易于复制，立竿见影 【大纲内容】 一、重新定义绩效辅导与面谈 1、绩效面谈概念 2、绩效面谈目的 （1）检讨过去，建立绩效改善方案 （2）把握现在，维持现有绩效 （3）展望未来，建立绩效发展计划 3、绩效面谈常见问题 （1）管理者不重视绩效考评 （2）管理者没有做好充足的准备 （3）缺乏绩效改进建议 （4）缺乏激励 （5）没有就绩效考评结果打成一致 二、绩效目标实施前辅导与面谈---事前共识 1、市场洞察 2、发现优势 3、共启愿景 4、明确战略 （1）重新定义核心业务 （2）确定业务组合 （3）制定发展战略 （4）明确下一年战略主题 5、寻找差距 （1）人才管理 （2）市场推广 （3）内部流程 （4）核心产品 （5）客户服务 6、关键举措 7、确定指标 8、指标分解 （1）财务层面 （2）客户层面 （3）运营层面 （4）学习与成长 9、月度计划制定6大流程： （1）每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点分解到各岗位 （2）当日将空白的考核表发给员工，让员工自行填写 （3）每月月初两日，把员工填写的计划考核表收上来 （4）把所有考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准 （5）分别单独与员工会谈，调整他的工作量及考核标准 （6）双方达成一致并签字，双方各执一份 案例1：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况 案例2 ：OKR工作法在绩效目标设定中的应用案例 课堂演练：公司、部门、岗位目标分解演练 三、绩效目标实施中辅导与面谈---过程跟踪 1、绩效沟通的内容 （1）工作的进展情况怎么样 （2）员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行 （3）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面 （4）哪些方面的工作进行得好 （5）哪些方面的工作遇到了困难或障碍 （6）面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 （7）经理人员可以采取哪些行动来支持员工 2、正式沟通方式 （1）工作报告 （2）会议沟通 （3）绩效面谈 3、非正式沟通 （1）走动式管理 （2）开放式办公 （3）工作间歇的沟通 （4）非正式的会议 案例：某单位绩效面谈内容案例解析 演练：绩效面谈沟通工具应用 四、绩效目标实施后辅导与面谈---事后复盘 1、目标回顾 （1）初衷 （2）结果 2、评估结果 （1）亮点 （2）不足 3、分析原因 （1）成功的关键因素 （2）不足的根本原因 4、分析原因 （1）关键发现 （2）行动计划 5、欣赏式复盘为组织赋能 （1）知其然，知其所以然 （2）传承经验，持续改进 （3）不犯同样的错误 （4）总结规律，固化流程 案例：某行月度复盘案例解析 演练：复盘工具的应用 五、绩效面谈与辅导的程序与步骤 1、开场 2、员工自评 3、上级评价 4、讨论绩效表现 5、制定改进计划 6、讨论所需支持及员工发展计划 7、重申下阶段考评内容和目标 8、确认评估结果 9、绩效面谈的辅导事项 （1）准备阶段 （2）建立氛围阶段 （3）导入阶段 （4）核心阶段 （5）收尾阶段 6、绩效面谈的十大反馈原则 案例1：一次成功的绩效面谈 案例2：一次失败的绩效面谈 课堂演练：绩效面谈演练与点评 【讲师简介】---李连魁 ■《人力资源就该这么管》作者 中国法制出版社 2017年6月 ■国家高级人力资源管理师 ■国家职业高级企业培训师 ■北京大学总裁班特邀讲师 ■西安交大人力资源实战讲师 ■十年特大型集团人力资源总监 ■主导七万人集团公司人力资源 六大模块标准的建立与完善 ■某知名跨国公司人力资源顾问
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