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人才梯队建设 主讲人：刘峰松 针对痛点： v 招人难、留人难、用人难。 v 遇到事情无人可用。 v “空降兵”水土不服，其能力在本公司难以施展。 v “空降兵”来了，创业功臣走了，老员工人心散了！ v 在本公司提拔干部，结果却发现少了一个能干活的，多了一个管不好事的！ 培训后感受与关键收获 v 感受：应该抓紧培养自己的员工呀！ v 感受：成才有办法！育才有方法！我也行！ v 知道：公司与人才是合作关系。没有这个关系，就不会有人才梯队！ v 知道：最难融合的是“文化”。 v 知道：内部挖潜、育才是最可靠的人才梯队建设之路。 v 掌握：招聘、识别、培训、培养、激励、配置人才的方法。 v 掌握：人才梯队建设的方法。 培训对象： v 企业中高层管理者 v HR部门 培训时间：3天 *6小时/天（简单演练“在职管理人员管理技能开发方法”可以是2天*6小时/天） 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲概要： 《分享与分析》概要 使学员们认识到：人才与公司是合作关系。公司应该着眼于员工的培养、实现与发展。一味靠外聘、猎头是低效的、不可靠的。应该建立起认可本公司核心文化的人才梯队。 《1．人才、人才梯队与公司的关系》概要 使学员知道当下社会的变革对公司管理提出的要求、对人才产生的巨大影响、对人才的要求。提醒学员们：公司的管理思想与管理方法必须适应时代变迁。公司必须建立起适应新的管理方式的人才梯队体系。 《2.人才梯队的招选与留任》概要 指导学员根据本公司实际状况在岗位“六定”、人才招选与留任环节与人才梯队建立工作相衔接。把住人才的“进出口”关。 《3.人才梯队的培育、实现与发展》概要 教会学员进行人才梯队培育、实现与发展的具体办法。根据这些方法，在实际工作中学员可以识人、选择适合的培养对象、给予高效的培养方法，培养出不同层次的、符合本企业要求的人才梯队。同时也能够给予员工需要的实现与发展。达到“员工在企业的平台上快乐工作、幸福成长，企业平台在员工的努力下变大、变强”！ 分享与分析 v 您想过怎样的生活？ v 请描述一下您周围的三位同事。 v 您一般通过什么方式、依据什么判定同事素养？ v 您为什么需要工作？ v 您喜欢怎样的工作？ v 您知道本公司员工离职的原因吗？ v 是什么吸引你在本公司服务？ v 您认为本公司人才应该是怎样的构成？ v 请说说您的成长经历。 v 您根据什么判定公司、部门需要什么样的人？ v 案例：离职的理由 v 案例：黄埔军校 v 案例：共产党的干部管理体系 1．人才、人才梯队与公司的关系 v 社会发展对公司管理的要求 v 社会发展对人才与人才梯队的要求 v 人才的特点 v 社会环境对人才的影响 v 人才的关切 v 人才与公司的实质性关系：合作 v 公司对人才的期待 v 人才与公司的合作方式 v 人才梯队建设的组织体系 v 人才梯队——人才同素异构的描述方法 v 人才梯队的结构 v 如何根据本企业文化特点设置人才素养模型 2.人才梯队的招选与留任 v 岗位“六定”与人才梯队建设的搭配 u 定责 u 定岗 u 定编 u 定员 u 定额 u 定薪 v 招聘渠道与人才梯队建设的搭配 v 招聘时任职条件的设计与人才梯队建设的搭配 v 招聘环节设计与人才梯队建设的搭配 v 招聘时面试问题设置与人才梯队建设的搭配 v 劳动合同签订与人才梯队建设的搭配 v 留住人才并与人才梯队建设搭配的方法 u 是组织想留还是人才想留 u 讨论：续签合同一般由谁提出？怎么提？什么时候提？ u 核心文化的留人 u 薪酬福利的留人 u 工作环境的留人 u 在岗立业的留人 u 制度法规的留人 u 身份名分的留人 u 组织发展的留人 u 职业发展的留人 u 感情的留人 u 职业安全的留人 u 工作方式的留人 u 荣誉地位的留人 u 培训、保密协议与竞业限制的设计 3.人才梯队的培育、实现与发展 v 人才培育、实现与发展的根本依据：职业规划 u 职业规划的缘起于归宿 u 职业规划的内容 u 职业规划彩虹 u 职业规划辅导技术 l 认识社会 l 认识组织 l 认识自我 l 认识资源 v 人才梯队的培育 u 制定培养接班人机制 u 建立内部人才交流与竞争机制 u 岗位替代模型的建立 u 识人的方法 l 孔子观人法 l 诸葛孔明观人法 l 餐桌观人法 l 酒场观人法 l 牌桌观人法 l 交往观人法 l 穿着观人法 l 旅游观人法 l 运动观人法 l 培训观人法 l 面对任务观人法 l 面对危机观人法 l 面对指责观人法 l 面对失败观人法 l 面对求助观人法 l 面对褒奖观人法 l 面对帮助观人法 l 面对变故观人法 u 人才培育对象的选择 u 不同层级人员的培育方向 u 适度压力下的人才培育 u 如何做好新员工培训 u 如何做好员工在职培训 u 如何对员工进行心态辅导 u 如何对员工进行工作指导 u 心态优化的方法 u 行为养成的方法 u 知识固化的方法 u 经验总结的方法 u 让员工成为一个典范 u 提供成长的机会 u 团队学习 u 坚持有效反馈 u 引导持续自我学习 u 在职管理人员管理技能开发方法 l 替补训练 l 敏感性训练 l 案例评点法 l 理论培训 l 专家演讲法 l 事件过程 l 大学管理学习班 l 阅读训练 l 角色扮演 l 文件筐 l 管理游戏 l 无领导小组讨论 v 人才的实现与发展——人才的配置、使用与人才梯队建设 u 配置概念 u 配置分类 l 从配置方式看 l 从配置成分看 l 从配置范围 u 配置内容 l 个体素质构成 l 员工整体素质结构 u 配置原则 u 用人的基本原则 u 用人的艺术 l 人岗匹配 l 因事择人 l 因人设事 l 用人所长 l 先考虑履职，后考虑能力 l 心态比能力重要 l 团队比个人重要 l 重视搭配 l 激励在先 l 低配加压 l 高配减负 l 持续激发动力 l 走动管理 l 拉动管理 l 客户价值最大化 u 配置方法与人才梯队建设 l 低配 l 高配 l 晋升 l 降职 l 轮替 l 工作扩大化 l 工作丰富化 l 工作专业化 l 柔性作业 l 非常设组织 l 加班与增岗；减岗、调岗与裁员 l 劳动派遣 l 劳务外包 l 小时工 u 团队建设 l 团队的要素 l 团队的角色与担当 l 做让同事信赖的人 l 愿意担当 必有担当 l 你在梯队的位置取决于什么
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