|
HR咨询技术工作坊 针对痛点： v 从事HR专业工作，但是却不懂得如何分析组织 v 不知道如何为组织定制改善方案 v 不知道如何实施改善方案 培训后感受与关键收获 v 感受：必须能够深入了解与分析组织，才能够为组织提供咨询意见 v 掌握：深入洞见业务需求的方法 v 掌握：提供HR专业意见和施加HR专业影响的方法 v 掌握：主动了解与分析组织问题，与业务部门建立稳固的伙伴关系，为业务部门创造价值 培训对象： v 公司内部承担内部咨询职能的人士 培训时间： 3天 *6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 特别提醒：本课程为有着5年以上中层及更高管理职位的人士设计。 分享与分析 v 您认为员工与公司应该是怎样的关系 v 您认为管理者应该秉持怎样的管理理念 v 请解释一下公司的战略 v 我们怎么设计组织的目标 v 员工为什么愿意跟随公司 v 请描述2个您的下属 v 您是如何了解与判定同事的 v 我们做工作计划都会考虑什么因素 v 招聘人才时我们会考虑什么 v 我们如何配置团队 v 我们如何激励员工 v 我们如何做跨部门沟通与协调 v 做绩效管理我们关注什么 v 我们如何设计薪酬 v 我们如何设计培训目标以及培训内容 v 我们如何激励员工 1．人力资源咨询顾问的角色与担当 v 认清自身角色 u 人力资源咨询顾问的角色 u 咨询的目标 u 成功咨询的关键信念 u 头脑风暴 l 我们公司内部咨询的目标是什么 l 有哪些会阻碍我们明确、确定应有的目标？我们如何解决 u 关键顾问素养 l 社会认知能力 l 人力资源与HRBP专业技术 l 人际能力 l 咨询艺术 2社会认知 v 新时代、新常态下的多元价值观 v 组织与员工之间的关系表现 v 组织与员工关系的本质：合作 v 知本时代的人力资本 v 资产结构与人力资本的地位 v 管理理念如何与企业文化结合 v 性善论与流程管理 v 性恶论与制度管理 v 人性化管理与规范化管理 v 中庸之道与管理追求 v 基督教文化与管理控制论 v 武士文化与忠诚塑造 v 雇员制→联盟制→合伙制 v 管理者必须的职场心态 v 互联网+对公司员工的新要求 v 世界咖啡： u 我们公司这个小社会是怎样的 u 公司最需要员工提供什么 u 员工最需要公司给什么 u 适合在本公司运作的管理方式应该是怎样的 3人力资源与HRBP专业技术 v 人力资源六大模块 v 人力资本及其适用范围 v HRBP的本质 v 人力资源内部咨询与直线业务技能的关系 v 战略的规划工具 u SWOT分析 u PEST分析 u 波士顿矩阵 u 五力竞争分析 u 核心竞争力与关键成功要素 u 战略地图 u 战略需要解决的六大问题 u 战略的层次 u 战略的分解方法 u 战略规划演练：请利用战略规划工具对本公司的战略进行分析，并绘制本公司的战略地图 v 流程与职责的关系 v 企业文化与管理机制 u 流程+制度 u 计划+总结 u 计划+命令 u 绩效+奖惩 u 会议+计划 v 工作设计方法 u 工作丰富化 u 工作扩大化 u 工作专业化 u 柔性工作 u 劳务外包与劳动派遣 u 共用员工 v 招聘的潜规则 v 招聘中的BEI访谈技术 u 访谈提纲设计方法 u 访谈的话术 u 访谈中话语的解读 u 访谈演练 v 识人技术 u 职场识人 u 餐桌识人 u 牌桌识人 u 旅游识人 u 衣着识人 u 举止识人 u 言谈识人 v 组织与团队 v 团队的要素 v 团队共识与群体迷思 v 集体主义与个人权益 v 团队的角色构成 v 管理幅度与管理层级 v 团队构建 u 角色分配与品格类型的关系 u 任务分解 u 任务分配与职责描述 u 授权管理 u 为什么要授权 u 如何授权 u 权利如何分解 u 如何控权 u 权力与权利 u 任务的交待流程 u 和谐团队氛围的营造 v 练习与辅导 u 角色扮演练习与辅导 u 工作设计练习与辅导 u 团队构建练习与辅导 u 企业文化总结演练 v 管理者的基本职责与技能：培养下属 u 培养的途径 u 培养的方法 u 管理者管理能力培养方法 u 任务指导与交底 u 员工职业规划辅导技术 l 职业规划的类型 l 职业规划的期待与归宿 l 职业规划的社会认知 l 职业规划的资源认知 l 职业规划的自我认知 l 职业规划的组织认知 v 人际关系 u 职场人际关系的类型 u 职场人际关系的建立 u 职场人际关系的维护 u 人际关系建立与维护的误区 u 企业文化对职场人际关系的影响 v 练习与辅导 u 文件筐写作与分析的练习与辅导 u 情景演练观察与分析的练习与辅导 u 沟通、协调练习与辅导 u 职业规划辅导练习 v 员工评价 u 员工评价的基准 u 员工评价的依据 u 员工评价的内容 u 员工评价的方法 v 监查反馈 u 为什么要做监督检查 u 如何进行监督检查与任务监控 u 管理者在监督检查时的问题 u 如何进行反映与反馈 v 激励推动 u 目标对思想与行为的引导和强化 u 人力资本：主人翁精神的来源 u 多元激励：激励理论及其应用 l 马斯洛的需求层次论 l 赫茨伯格双因素理论 l 梅松纳夫的群体动力学 l 成就激励理论 l X-Y理论 l Z理论 l 目标管理理论 l 路径-目标理论 l 不成熟-成熟理论 l 心理契约理论 l 报酬的构成-内在报酬与外在报酬 l 工资的类型、结构与作用 l 福利的尴尬与自助餐福利的设计 v 辅导与教练 l 辅导与教练的目的 l 辅导与教练体系构成 l 辅导与教练的途径 l 辅导与教练的要则 l 辅导与教练的核心技巧 l 辅导新工作的技巧 l 辅导与教练的误区 v 绩效管理 u 如何确立绩效思想 u 绩效管理体系的构成 u 绩效管理与绩效考核 u 绩效考核的方法与适用范围 u 绩效指标的来源构成 u 绩效指标的结构与设计 u 绩效管理的结果应用 u 如何选择绩效考核体系 u 绩效指标的构成 l 绩效指标的类型 l 绩效指标设计的SMART原则 l 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善） l 绩效指标体系的设计工具与适用范围 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 l 绩效指标单元的设计原则 l 绩效指标各单元要素及其设计方法 被考核人的设计方法 指标名称的设计方法 指标指向的设计方法 测评工具的设计方法 数据来源的设计方法 数据提供者的设计方法 权重的设计方法 目标值的设计方法 考核周期的设计方法 考评者的设计方法 数据应用的设计方法 u 绩效沟通 l 绩效沟通原则 l 沟通的责任人 l 沟通的时机 l 绩效沟通的话术 绩效沟通中的问题清单 绩效沟通结束前的问题清单 绩效沟通的结构性话术 绩效沟通的麻烦制造者 u 绩效管理常见问题与应对 v 演练与辅导 u 监督、检查与指示的演练与辅导 u 评价体系设计的演练与辅导 u 绩效思想设计演练与辅导 u 绩效指标设计演练与辅导 u 绩效应用设计演练与辅导 u 绩效沟通演练与辅导 4咨询艺术 v 咨询的需求从何而来 v 咨询的导火索 v 咨询的本质 v 咨询的面子工程 v 咨询的周期设计 v 咨询的考虑要素 v 咨询的常规工作 v 咨询的目标设计与企业文化 v 咨询的访谈方法 v 咨询的观察方法 v 咨询的资料解读方法 u 战略 u 流程 u 制度 u 职能 u 工作计划与总结 u 会议纪要 u 奖惩 u 薪酬 u 绩效 u 现场管理 v 演练 u 资料解读 u 访谈 u 工作现场观察
| 
