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目标管理与绩效管理3.0 针对痛点： v 不知道如何让员工们理解与认可公司目标 v 不知道如何将公司的目标分解到岗位、员工 v 不知道如何通过绩效考核支持完成公司目标 培训后感受与关键收获 v 感受：公司目标应该让员工从中找到自己的目标 v 知道：目标分解应该是自上而下的理解、认同、带领与跟随的过程 v 掌握：分解目标的方法 v 掌握：通过制定绩效考核制度从而支持公司目标实现的方法 培训对象： v 公司中高层管理者 培训时间：2天 *6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲 分享与分析 v 您认为公司和员工是怎样的关系 v 员工为什么会为了公司的目标而工作 v 下属存在的理由是什么 v 部门、岗位之间在完成公司目标方面应该是怎样的关系 v 员工为什么认可绩效管理 v 绩效管理和目标实现之间应该是什么关系 v 绩效考核指标应该从哪里来 1.公司——员工——目标 v 公司的生存价值与生存基础 v 新的用工关系 v 员工对公司的要求与期待 v 亮见: u 员工与公司是平等的合作者 u 不姑息的管理成就不苟且的人生 u 自助者天助 v 什么是目标 v 目标的系统构成 u 社会目标 u 市场目标 u 经济目标 u 管理目标 v 目标设定的方法 u 目标的本质是客户价值 u 什么是客户价值 u 客户系统经济学 u 如何将客户价值需求变为目标 v 案例分析： u 企业的目标是什么？ u 企业的目标是否是一个明确的、合理的构成系统？ 2目标管理概述 v 目标管理的目的 v 目标管理的特殊价值 v 目标管理与职业规划 v 目标管理与学习型组织 v 目标管理与工作计划管理 3目标的分解 v 目标分解的依据 v 目标分解的原则 v 用流程方法对目标进行分解 v 过程性目标的衡量标准 v 组织目标：绩效目标的关键源头之一； v 部门职责：绩效目标的分包者设计依据； v 岗位职责：绩效目标的分担者设计依据； v 职业规划：行为过程性、素养性指标设计依据； v 资源配置：完成指标需要的资源。反映了此项工作的重要性、紧迫性、复杂性以及其它技术性指标； v 结果应用：收益的分配机制。 v 实操： u 分解企业的目标为部门的目标 u 分解部门的目标为岗位的目标 u 工作目标制定面谈 v 如何让员工理解、认同公司分解的目标 v 如何使员工为了实现公司目标而努力工作 4绩效管理体系 v 绩效管理体系构成 u 绩效管理思想与管理目标 u 绩效管理机构与运作机制 u 绩效考核指标设计与绩效考核 u 绩效考核结果的运用 v 绩效思想的确立 v 绩效管理目标的确立与分解 v 绩效管理机构建设 u 绩效管理机构的构成与建设方法 u 绩效管理机构运作机制的设计 v 与绩效配套的制度清单及其在绩效管理中的作用 u 战略管理 u 工作分析 u 员工职业规划 u 员工测评 u 岗位替代模型 u 岗位轮替制度 u 管理者在职培养 u 员工培训 u 薪酬管理 v 绩效结果的员工运用范围清单与方法 u 工资 u 奖金 u 职位 u 职称 u 岗位 u 培训 u 职业规划 u 工作轮替 u 工作丰富化 u 工作扩大化 u 柔性工作 u 休息休假 u 尊重 u 荣誉 u 非正式组织地位 u 授权 u 责任 u 工作环境 u 工作关系 u 工作氛围 u 安全的劳动关系 v 世界咖啡：我们公司不能用哪些方式 v 绩效结果的组织运用范围清单与方法 u 战略实施与检讨 u 组织能力检讨 u 组织架构效率检讨 u 流程检讨 u 制度检讨 u 人力资源规划检讨 u 员工配置检讨 u 职场软环境检讨 u 资源配置检讨 v 头脑风暴：哪些运用我们公司没有用？为什么？ 5 绩效实操方法与工具 v 绩效指标设计原则与设计组织方法 u SMART原则 u 清华大学卢继华的设计原则 u 头脑风暴法（含演练） u 要素图示法（含演练） u 问卷调查法 u 鱼骨图法 u 个案研究法 u 面谈法（含演练） u 经验总结法 u 对标赶超法（含演练） v 四种绩效考评类型与适用范围 u 结果型 u 品质型 u 行为型 u 综合型 v 七种绩效指标体系的设计技术 u 关键绩效指标KPI u 组织职能与流程指标PRI u 岗位胜任力指标PCI u 工作态度指标WAI u 否决指标NNI u 工作目标MBO u 关键成果与关键任务：KPA与OKR v 客观化绩效考评绩效指标单元结构的设计方法 u 绩效考评的切入点 u 指标名称设计 u 被考核者 u 指标指向设计 u 测评工具 u 权重 u 目标值 u 数据来源 u 数据提供者 u 数据应用 u 考评者 v 绩效指标库的建立（含演练） v 绩效考核表的设计（含演练） v 绩效考评的禁忌
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