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非人力资源部门的人力资源管理4.0 【课程背景】 v 中高层管理者不知道目前社会、人力资源的深层状况，思想跟不上时代了 v 业务部门不知道如何配合人力资源部门做好人力资源管理 v 业务部门不知道如何自主、自觉地做好自己部门人才的选、用、育、留工作 【培训对象】 v 中高层管理者 v HR从业者 【课时】5天*6小时/天 【培训收益】 感受：社会在变。管理必须要变。否则，公司危险，自己危险！ 知道：必须用人力资本的思想、方法去做管理、领导 知道：必须用规范化、客观化的方法去进行人力资源的选、用、育、留 掌握：提升领导力、塑造与影响员工的方法 掌握：配合人力资源部门进行岗位分析的方法与工具 掌握：如何根据组织需要把人招到的方法 掌握：既能按照组织需要也能结合人才素养把人配置到适合的岗位的方法 掌握：客观测评员工素养的办法 掌握：配合人力资源部门设计结构化薪酬体系的方法 掌握：设计能够引导员工行为、影响员工思想、引导员工工作结果的绩效管理体系的方法 掌握：高效激励员工的方法 掌握：员工关系的工作方法 掌握：员工职业生涯的规划辅导与管理的方法 掌握：打造高效团队、提高组织凝聚力、引导员工尽职尽责工作的方法 掌握：培养人才、留住人才、成就人才的方法 课程大纲 分享与分析 v 我们认为员工和企业之间是什么关系 v 我们公司的战略是什么 v 我们是怎么确定岗位以及岗位编制的 v 我们是如何设计招聘的 v 我们根据什么配置员工的岗位 v 我们依据什么判别员工是不是符合岗位要求 v 我们做绩效管理的目的是什么 v 我们依据什么考核员工？为什么 v 员工为什么要接受公司的考核 v 我们的薪酬思想是什么？ v 员工为什么会接受目前的工资 v 我们理解的人才开发是什么 v 我们培养员工的手段有哪些 v 什么是人性化管理 第一讲 新时代 新理念 新管理 1认清新时代 v 了解时代的变化 u 价值观 u 经济模式 u 信息模式 u 物质基础 u 生活习惯 u 行业趋势 u 国家政策 u 城市发展 u 消费理念 u 人口的智慧红利 u 科技与人的关系 u 中国制造2025 u 健康中国2030 u 人本社会 u 一带一路 u 《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》 u 《新时代产业工人队伍改革发展规划》 v 理解员工的变化 u 互联网、新媒体、分享经济对员工生活、工作、思想的影响 u 对人生追求 u 对自己未来的规划 u 求职心态 u 工作心态 u 对领导态度 u 对同事态度 u 对工资的要求 u 对酬劳的态度 u 对奖惩的态度 u 跟随性 u 自主性 u 自觉性 u 理性与感性 u 离职心态 u 对跳槽的态度 u 对技能的态度 u 对经验的态度 u 人才断层 2新的用人理念——人力资本管理 v 人力资本的概念 v 人力资本的构成 v 人力资本管理与人力资源管理的区别 3 新管理 v 战略管理的BLM业务领先模型 u 什么是BLM业务领先模型 u BLM的三个层次 u BLM的八个黄金准则 u 业绩差距与机会差距 u 战略设计 l 战略意图 l 市场洞察 l 创新焦点 l 业务设计 u 战略执行 l 关键任务 依赖关系 关键任务确定的九个考量方面 实现关键任务所需要的六个依赖关系 依赖关系紧密度衡量的五个要素 l 正式组织 组织架构与管理体系设计 工作方式、环境与工作关系设计 l 新的组织设计、工作关系案例 小米的粉丝员工 京东的“京东众包 阿里巴巴的“中台战略”” 华为的“眼镜蛇组织 网龙公司的“抢任务、赢积分、换礼品 百度云：“智慧分身”的盈利 l 人才 l 组织氛围与文化 u 执行系统点检图 u 战略意图与业务设计一致性点检图 v 指数型组织 u 什么是指数型组织 u 指数型组织的特点 u 指数型组织的五大内部属性 u 指数型组织的五大外部属性 u 指数型组织案例：小米的管理 u 指数型组织的建设与管理 v 京瓷的阿米巴管理与海尔的“人单合一” u 什么是阿米巴管理 u 稻盛和夫为什么要做阿米巴管理 u 阿米巴管理是独立核算吗 u 海尔对阿米巴的变造——人单合一 u 战略业务单元与精细化预算 u 人单合一与企业信息化改造 u 经营体划分与运营 u 人单合一的薪酬管理 u 海尔人单合一生态圈 v 组织行为学的实用工具与领导力 u 什么是组织行为学 u 组织行为学研究的核心问题 u 强化组织承诺的方法 u 贝尔宾团队角色 u PAC沟通风格问卷 u 滋生政治行为的组织七特征 u 四种与政治行为有关的个体品质 u 七种权术 u 获得权力的九种策略 u 菲德勒权变理论的八种情境类型 u 领导行为连续体理论的七种领导模式 u 调整领导方式的五种情况 u 自测：管理风格调查表 u 测试：管理容忍度量表 u 压力管理：组织管理改善的九个要点 v 领导者个人对员工影响与塑造的方法 u 明确社会认知 u 明确组织认知 u 明确个人认知 u 激发内需 u 尊重 u 安慰剂效应（自我心理暗示） u 自设底线 u 计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率） u 信任/信用是资本/成本 u 过度辩证假说（外在奖励减少热情） u 轭狗电击效应（了解缘由） u 激励针对行为 u 空间改变交际度、亲密度 u 因果地图 u 替代经验辅之以实际经验 u 关注关键行为 u 厌恶疗法 u 群体行为/乐队花车效应 u 突破“可接受”的“发展受阻” u 社会认同、同侪激励 u 破窗理论 u 用数据改变表征直觉推理 u 幼鹅效应（认可、跟随初识） u 羊群效应（跟随领袖/保持以往行为） u 锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来） u 免费效应（免费是最贵的） u 可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为） u 高估已有 u 行为、后果可视化 u 预期决定评价 u 让正确行动更易执行 l 关注过程 l 多看效应 l 范畴效应 l 鸟笼效应 l 环境效应 l 霍桑效应 l 空白效应 l 库里肖夫效应 l 替代效应 l 心理摆效应 第二讲 战略人力资源管理与人力资源规划 1 人力资源管理必须符合战略要求 v 什么是战略 v 战略实施的分解 v 什么是战略的人力资源管理 v 人力资本管理案例解析 v 战略对人力资源管理的决定作用案例解析 2如何设计好岗位：人力资源规划与工作分析 v 人力资源规划的内容 v 人力资源规划的基础准备：工作分析 u 组织结构设计 u 工作设计、用工设计与岗位设计 u 岗位设计中常用减少人力成本的方法 u 岗位分析与评价 u 工作分析的“六定”：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪 u 岗位素养模型由谁确定 u 岗位素养模型的结构化要素 u 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同 u 任职能力案例与讨论。 u 关键任职能力的标定 u 如何确定关键任职能力 u 如何适当标定任职能力 u 任职能力层级设计演练 v 人力资源需求预测的方法 u 德尔菲法 u 工作负荷法 u 转换比率预测法 u 经验推断法 u 回归分析法 v 人力资源供给预测的方法 u 外部供给预测 u 内部供给预测 u 技能清单法 u 马尔可夫分析法 u 人员核查法 u 人员替代法 v 人才测评 u 人才测评的原则 u 人才测评的组织方法 u 人才测评的工具 l 罗克奇价值观调查表（演练） l 职业价值观类型（演练） l PDP天赋人格（演练） l 心理测验的MBTI量表（演练） l “大五“个性因素模型 l “大五”人格问卷（演练） l 行为观测法 l 实操演练法 l 文件筐（演练） l 管理游戏 （演练） l 无领导小组讨论（演练） l 公文写作 l 公众演讲（演练） l 案例评点法 （演练） 第三讲 员工招聘与配置 v 如何招聘到组织需要的人 u 如何确定应聘条件 u 如何选择招聘负责人 u 如何布置面试现场 u 如何组织结构化面试 u 行为事件访谈法的操作要领 u 行为事件访谈法的话术案例 u 行为事件访谈法演练 u 如何通过行为表现判断应聘者 u 如何判断应聘者综合素养 u 如何处理“不符合条件”的应聘者 v 如何配置一个高效团队 u 配置概念 u 配置分类 u 配置内容 u 配置原则 u 不同岗位的配置方法与工具 u 团队角色的设计与配置 u 团队运作机制的设计方法 u 团队制度的设计方法 u 工作流程的设计方法 u 制度问题案例与解析演练 u 流程问题案例与解析案例 第四讲 员工培训、培养与开发 v 培训思想的设计方法 v 如何设计与运作“针对问题解决”的培训 u 培训调研的问卷设计案例 u 如何进行培训调研的问卷分析 u 如何进行培训调研的研讨会 u 如何根据组织问题设计培训内容 u 如何根据培训需求选择培训老师 u 如何将培训课程转化到工作中 u 培训计划设计演练 v 员工在职培养与开发工具 u 常用员工培养方法 l 职务轮换 l 设立副职 l 临时提升 l 非正式组织角色 l 临时委员会任务委派 l 工作非制度性扩大化 l 工作非制度性丰富化 l 学习与研讨 l 职业规划辅导 l 在职管理人员管理技能开发方法 l 替补训练 l 敏感性训练 l 案例评点法 l 理论培训 l 专家演讲法 l 事件过程分析 l 大学管理学习班 l 阅读训练 l 角色扮演 l 文件筐 l 管理游戏 l 无领导小组讨论 l 公文写作 l 公众演讲 u 敏感性训练演练 第五讲、强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬与激励 v 薪酬的结构 u 外在薪酬 u 内在薪酬 u 讨论 l 最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？ l 作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？ l 奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？ v 薪酬系统设计的基本原则 v 制定薪酬制度的基本程序 v 薪酬制度的实施与修正 v 薪酬制度常见问题 v 薪酬制度诊断的方法 v 薪酬结构策略 v 薪酬水平的确定 v 3P工资体系 u 3P工资体系的构成 u 3P体系各部分的作用 u 3P各部分的权重设计 v 薪点工资体系 u 薪点工资是最能支持战略的体系 u 薪点工资是最符合创新要求的体系 u 薪点工资是能解决“不公平”、“攀比”、“同岗不同酬”的体系 u 薪点要素的选择与关键任职能力的关系 u 薪点值的设计方法 v 结构化薪酬体系的要素清单 v 激励方式设计与实施 u 激励内容的选择 u 激励媒介的选择 v 14 激励如何避免“低效边际效应”和“给钱养仇人”、“制度性违法”现象 v 15、内在薪酬、绩效考评结果与员工激励艺术的应用 第六讲 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的绩效管理模式 v 绩效体系的构成 u 绩效思想 l 绩效能够达到什么目的 l 绩效为什么要考核素养 l 绩效为什么要考核行为与过程 l 绩效为什么要考核结果 l 绩效考评结果能应用在哪些方面 u 绩效管理组织 l 谁应该负责主抓绩效管理 l 谁应该负责设计绩效考评指标 l 谁应该负责提供绩效数据 l 谁应该负责绩效考评的激励 u 绩效管理流程与制度 u 绩效考核与结果应用 v 绩效考核方式的选择 u 为什么一定要选择客观化考核方式 u 为什么要量化考核 u 如何量化考核 u 绩效指标的设计原则 l 绩效指标设计的SMART原则。 l 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善） l 绩效指标单元的设计原则 v 绩效指标体系的设计方法与适用范围 u 绩效指标设计组织方法 l 要素图示法（演练） l 问卷调查法（演练） l 个案研究法 l 面谈法 l 经验总结法（演练） l 头脑风暴法（演练） u 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成 l KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境 l PRI（组织职能指标）的来源与作用与使用环境 l PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境 l WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境 l NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境 l MBO（目标管理法）的来源与作用与使用环境 l OKR/KRA（目标与关键结果）的来源与作用与使用环境 l 绩效指标各单元要素及其设计方法（演练） 第七讲 员工关系与劳动用工 v 劳动用工 u 用工思想 u 用工策略的类型 u 各种用工方式的利弊 u 用工策略对企业其它工作的影响 u 员工管理与用工策略的配合 u 非人部门常见劳动用工风险防范 v 员工关系 u 员工人生目标与员工发展 u 员工发展与企业发展的关系 u 员工素质测评与员工发展 u 员工职业规划与员工发展 l 职业锚 l 职业规划的结构与重点 l 不同职业生涯阶段的任务侧重点 v 如何帮助员工实现“在岗立业”、“在职创业” v 如何帮助员工提高职业安全感与成就感 v 如何营造和谐人际关系 v 如何营造满足高效工作的办公硬件环境
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