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设计与运作符合汽车行业企业文化的绩效管理体系 针对痛点： v 胡乱抄袭别人的“成功经验”设计出一套搞乱自己公司的绩效管理体系 v 不知道如何设计绩效管理体系 v 僵化的绩效管理体系跟不上时代的发展、企业的进步 培训后感受与关键收获 v 感受：绩效管理是有规律可循的 v 感受：绩效管理其实很有趣呀 v 知道：必须按照自己企业的独特情况设计与实施绩效管理体系 v 知道：我也能设计绩效管理体系了 v 知道：原来绩效即可以成就员工也可以成就公司 培训对象： v 公司中高层管理者 v HR部门 培训时间：2天 *6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲 v 分享与分析： u 有完全一样的公司吗？ u 不一样的公司可以用相同点方法管理吗？为什么？ u 不同的岗位管理方法能不能一样？为什么？ u 同样的管理手段用在不同的人身上效果会不会一样？为什么？ u 企业做绩效管理都会有哪些目的？ u 不同的发展阶段做绩效管理的期望会一样吗？ u 您认为自己的企业做绩效管理可以达到什么效果？为什么？ 1汽车行业绩效管理案例与解析 v 东风汽车绩效管理 v 一汽大众4S店绩效管理 v 汽车制造公司绩效管理 v 汽车销售公司绩效管理 v 汽车维修公司绩效管理 v 汽车配件公司绩效管理 2管理之大道：人力资本 v 人到底是资源还是资本 v 员工和企业的本质关系 v 企业的生存价值：员工生存、实现、发展与成就的舞台 v 绩效管理必须具备的根本目的：实现人、发展人、成就人 3 识别客户价值 v 客户价值的双元结构 v 客户满意度与企业价值 v 客户结构优化与企业价值 v 列名：我们的客户都关心什么 4企业文化的构成与识别 v 企业管理理论、经验能不能照抄 u 精益管理在日本为什么可以先从整理开始，而在中国往往进展艰难 u 目标管理为什么在美国能成功，而在中国往往面临“执行力”的问题 u KPI为什么能在西方成功，而在中国四处碰壁 u 360度考核为什么可以在西方“匿名讲真话”，在中国就成了“关系试金石” v 企业文化的构成 u 企业文化的三层结构 u 核心文化层对制度文化层、物质文化层的决定性作用 v 如何理解企业文化 u 从授权看 l 被授权方 l 授权范围 l 授权力度 u 从管理习惯看 l 要结果 l 看过程 l 领导指定任务 l 单向汇报关系 l 多向协调、沟通关系 l 命令型抑或民主型 u 从管理资料看 l 是否有流程、制度 l 表单是否适合管理实践 l 岗位说明书要素是否齐全 l 员工素养测评标准是如何确定的 l 员工素养状况是否符合岗位要求 l 有无员工职业规划 l 有无岗位替代模型 l 有无岗位轮替制度 l 培训内容与培训方式是如何确定的 l 员工奖惩的内容与方式 l 员工测评资料 l 员工求职、招聘与解聘、离职资料 u 从流程看 l 流程思想 l 流程要素是否齐备 l 流程表单是否适合 l 流程执行状况 u 从管理制度看 l 制度思想 l 制度制定的流程 l 制度执行状况 l 制度的效力 u 从薪酬福利制度看 l 薪酬思想 l 薪酬策略 l 薪酬结构 l 利润分配设计 l 奖金设计 l 福利设计 l 其它待遇（股份、职称、资历、资格、荣誉、工作方式、办公环境、工作时间、休息休假、社会保险、商业补充保险、公积金、年金、旅游、培训、培养以及教练与辅导、人文关怀） u 从管理机制看 l 依靠权威管理 l 依靠感情与关系管理 l 依靠流程管理 l 依靠制度管理 l 依靠计划与总结管理 l 依靠会议管理 l 依靠口头命令管理 l 依靠发文管理 u 从员工行为看 l 不知道干什么 l 不知道怎么干 l 不按照流程干 l 结果不尽如人意 l 揽功诿过 l 素养不符合岗位要求 5如何按照企业文化设计绩效管理体系 v 绩效管理的多种作用 u 战略作用 u 管理作用 u 发展作用 v 绩效管理的体系构成 u 绩效思想 u 绩效管理机构与运作机制 u 绩效管理流程、制度与实施 u 绩效考评以及考评结果应用 v 如何按照企业文化设计绩效管理体系 u 绩效思想的确立 l “一把手工程”、“领导职能”、“HR业务”还是“全民工程” l 自上而下宣贯抑或研讨而论 u 绩效管理机构与运作机制的确立 l 领导机构：HR还是一把手 l 考评机构：领导关系还是业务关系 l 监督机构 l 辅导机构 l 绩效运用机构 l 即时评价还是周期性评价 l 月度评价为主还是年度评价为主 l 评价结果如何告知被考核人与相关方 l “独自评价制”、“堂议决定制”还是“一票决断制” l “实事求是评价”还是“调整以求平衡” u 绩效管理流程与制度的制定 l 流程运作表单齐备性、可行性 l 流程本身有效性、高效性 l 制度规范性、有效性、接受度 u 绩效考评方式的选择 l 主观考评制 l 客观考评制 u 绩效考评内容的选择 l 战略目的与关键绩效考核KPI l 管理目的与目标管理MBO l 管理目的与关键事务管理OKR l 强调履行职责、运作流程的PRI指标 l 体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI l 发展目的与检视员工素养、岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI u 绩效考评关系的选择 l 领导考评制 系统领导考评 部门领导考评 直接领导考评 l 客户考评制 内部客户考评制 内部、外部客户结合考评制 l 360度考评制 u 绩效考评结果的运用范围的选择 l 工资 l 奖金 l 职位 l 职称 l 岗位 l 培训 l 职业规划 l 工作轮替 l 工作丰富化 l 工作扩大化 l 柔性工作 l 休息休假 l 尊重 l 荣誉 l 非正式组织地位 l 授权 l 责任 l 工作环境 l 工作关系 l 工作氛围 l 安全的劳动关系 v 基于各部门对战略规划的分解承接与实施的绩效考核指标设计要点 u 研发 u 工艺 u 生产 u 销售 u 维修服务 u 质量检验 u 采购 u 财务管理 u 人力资源 u 行政总务 u 库房管理 u 物流 u 资产管理
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