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HRBP实操与落地提升 （4天版） 【课程收益】 1、作为HRBP，与业务部门沟通难，到底是不精通业务造成的困惑，还是HRBP岗位特殊性所致？ 2、HRBP工作普遍没有归属感，多婆婆，无娘家人。如何让HRBP有存在感及得到业务部门的重视？ 3、HRBP如何面对跨地域线条管理的冲突问题？如何作好资源整合？ 4、HRBP如何做好合理的岗位配置？离职员工如何及时做好岗位替代？ 5、HRBP的业绩点有哪些？HRBP要做哪些协同工作才能提升自身价值、得到业务部门认可？ 6、HRBP如何通过分析来帮助公司解决问题及漏洞？ 7、HBRP如何有效识别业务的需求？如何切入组织业务发展？作为多任务项目制的HRBP，如何做到量化考核员工的胜任能力？ 【课程对象】 1、人力资源部门的负责人、HRBP 2、直线业务部门管理干部 【课程时间】 4小时/天×6天=24小时 【课程特色】 课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景/工具演练，突出实战性与实用性 【课程大纲】 分享与分析 v 请介绍一下您公司的战略 v 请介绍一下您的部门所承担的关键流程 v 请介绍一下您的主要岗位职责 v 请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务 v 请介绍一下相关部门的主要困扰 v 请您总结一下目前HR的日常工作 v 请您指出目前HR的关键职责/任务 v 请您谈谈HR工作与公司战略的关系 v 请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的 v 您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养 v 您认为HR的哪些工作是别的部门无法替代的 v 请介绍一个您的同事 v 请说说您的职业规划 1.新时代 新政策 新员工 新要求 新思想 v 了解时代的变化 u 价值观 u 物质基础 u 生活习惯 u 经济发展 u 行业趋势 u 国家政策 u 城市发展 u 消费理念 u 科技与人的关系 u 新的用工关系 l 工作与职业边界模糊 l 工作作与雇佣分离 l 劳动力即时对接 l 无差别就业机会增多 l 劳动派遣逐渐消失 l 劳务外包换装出场 l 产业结构调整性失业增多 l 劳资摩擦性失业增多 u 工作与生活的关系 u 客户关系 u 社会阶层的分化与矛盾 v 理解员工的变化 u 人生追求 u 对自己未来的规划 u 求职心态 u 工作心态 u 对领导态度 u 对同事态度 u 对工资的要求 u 对酬劳的态度 u 对奖惩的态度 u 跟随性 u 自主性 u 自觉性 u 理性与感性 u 离职心态 u 对跳槽的态度 u 对技能的态度 u 对经验的态度 u 人才断层 u 对党工团的态度 v 新的用工思想 u 案例介绍 l 稻盛和夫的阿米巴管理 l 海尔的“人单合一” u 人力资本管理思想：合作、共赢、分利 u 平台意识 u 自组织、自管理 u 正向激励为主 u 充分的尊重 u 有兴趣的工作 u 给予更多的引导、教练、机会 u 学历的两极分化 u 人文技能越来越重要 u 信息迭代背景下，个人的知识与职业技能越来越不重要 u 自主学习能力相当重要 u 感觉与理性都值钱！ 2.HRBP是什么 v HRBP概念 v 讨论 u 员工发展的工作有哪些？ u 人才发掘有哪些途径？ u 能力培养有哪些方法？ u 如何根据业务的要求选、用、育、留员工 v HRBP与以往的HR有什么不同 v HRBP的思想基础 v 人力资本 v 人力资本的构成 v 人力资本的特点 v HRBP的思考方式 v HRBP的现实基础 v HRBP的目的 v HRBP的独特内容 v HRBP的工作方式 v HRBP对管理者的素养要求 u 理念基础 u 积极心态 u 人文技能 u 专业技能 u 管理技能 3 HRBP的通用管理方法与工具 v HRBP如何从HR业务角度做好支持服务 v HRBP如何从战略高度做好协作引领 v HRBP如何从全局角度做好服务协作 v HRBP如何关注关键、重要事务 v 分享、分析与讨论 u 如何解释这些现象 u 你的朋友是否有过这些现象 u 我们到底需要什么 u 请描述一下您最舒服的生活状态。 u 请描述一下您希望上司怎么对您。 u 请描述一下您的成功意味着什么。 u 请描述一下您最满意的工作状态。 u 请描述一下您希望下属怎么对您。 u 请描述一下您最不能接受的职场 （工作条件、同事关系、工作环境） v 激励员工必须有的管理常识 v 激励理论及其应用 v HRBP的管理艺术 v 管理心理学的应用 v 识人艺术 v 批评的艺术 v 管理风格及其应用 v 授权与控权 v 协调 4 HRBP的业务性管理方法与工具 v HRBP分析业务性问题常用工具 u 目标SMART u 任务的5W3H1S u SWOT分析模型 u PEST分析模型 u 价值链分析 u 企业文化7S模型 u 五力竞争模型 u 执行力七大系统 u 生产管理九大系统 u 营销6P u 质量管理鱼骨图 u 金字塔原理 v HRBP与业务部门配合的方法与工具 u 目标管理 l 什么是目标 l 目标的系统构成 l 目标管理的目的 l 目标管理的特殊价值 l 目标管理与职业规划 l 目标管理与学习型组织 l 目标管理与工作计划管理 l 目标的分解 目标分解的依据 目标分解的原则 用流程方法对目标进行分解 过程性目标的衡量标准 如何让员工理解、认同公司分解的目标 如何使员工为了实现公司目标而努力工作 l 目标设计与分解演练 u 战略管理 l 什么是战略 l 战略的特征 l 战略的作用 l 战略的层次 l 战略的类型 l .战略的制定工具与使用方法 SWOT分析 PEST分析 波士顿矩阵 关键成功要素、核心竞争力分析 五力竞争模型 结构-行为-业绩模型 增长三层面论 内部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵 战略地位与行动评价矩阵 竞争态势矩阵 麦肯斯7S模型 3C战略三角模型 比标赶超 l 战略制定演练 l 战略分解的工具与使用方法 战略地图BSC 逻辑树与思维导图 价值链分析 职能战略分析 平衡计分卡 u 流程管理 l 流程要素 l 关键流程 l 流程责任 l 流程改良方法 u 制度管理 l 制度设计 l 制度运行 u 工作设计 l 岗位轮换 l 工作扩大化 l 工作丰富化 l 工作专业化 l 工作柔性化 l 头脑风暴：可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式 u 用工关系设计 l 劳动合同工 l 劳务外包 l 劳动派遣 l 临时工 l 联盟用工 l 业务外包 l 头脑风暴：用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式 u 定责、定岗、定编、定员 l 定责 定责的原则 定责的方法与步骤 责任描述方法 定责实操演练 l 定岗 岗位分类 定岗的原则 定岗的依据 定岗的方法 定岗实操演练 l 定编 定编的原则 定编的方法 定编的依据 定编的方法 定编实操演练 l 定员 定员的依据 定员的方法 定员实操演练 u 任职能力的标定与测评 l 任职能力与岗位胜任力 l 任职能力的结构化模型 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同 任职能力案例与讨论 l 关键任职能力的标定 如何确定关键任职能力 如何适当标定任职能力 案例与讨论 头脑风暴：任职能力标定 l 任职能力的测评 心态、意愿测评：问卷分析与访谈 经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历、文件筐 素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料 任职能力必须通过组织手段来测量 为什么要360度测评？各测评关系的隐忧 测评工具的种类与特点 测评工具的设计 测评风险的控制 l 工作案例与过程性文书资料分析演练 l 问卷设计演练 l 全流程BEI访谈演练 u 非常设机构设计 u 招聘与配置 l 招聘需求确认 l 招聘潜规则 l 招聘途径与方法设计 l 简历识别技巧 l BEI访谈大纲设计方法 l BEI访谈问答与分析技巧 l 用人艺术 l 员工配置的方法 u 培训 l 培训目的的设计 l 培训需求的调研与分析 l 针对问题解决的培训课题的设计 l 员工通用培养方法 l 在职管理人员管理技能开发方法（以课堂演练方式帮助学员理解与掌握） 替补训练 敏感性训练（演练） 情境演练/角色扮演 （演练） 案例评点法 （演练） 理论培训 专家演讲法 大学管理学习班 阅读训练 （演练） 文件筐 (演练) 管理游戏 （演练） 无领导小组讨论（演练） l 培训方式设计 l 内训师管理 u 工资 l 工资策略 l 工资类型（技能型、岗位型、绩效型、3P型、宽带、薪点型）以及适用范围、使用方法 l 工资结构 l 工资发放 u 绩效管理 l 管理目的设计 l 管理体系设计 l 绩效指标设计 l 绩效考核结果应用 u 员工关系 l 和谐职场的建设 l 如何给予员工职业安全感 l 如何给予员工职业成就感 l 员工职业规划辅导技术 u 情绪管理 l 情绪的来源 l 压力纾解 l 情绪调节技巧 l 情绪调节常用心理学 酸葡萄心理 甜柠檬心理 奋起效应 习得性无助效应 轰动效应 弓弩效应 踢猫效应 超限效应 霍桑效应 边际效应 齐加尼克效应 态度效应 武器效应 心理摆效应 猩猩实验 月曜效应 约翰逊效应 l 员工入职风险管控 l 员工离职风险管控 l 问题员工识别与处置技术 v 头脑风暴：HRBP的瓶颈在哪里
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