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OKR的绩效管理 针对痛点： v 把绩效管理简单作为追求“做好事”、“管好事”的工具 v 不知道如何运作OKR绩效管理 v 简单地把OKR理解为另一种考核方式 培训后感受与关键收获 v 感受：目标错了，就全错了 v 知道：OKR的绩效管理体系必须符合本公司企业文化 v 掌握： OKR绩效管理体系的运用方法 培训对象： v 中高层管理者 v HR部门 培训时间：1天 *6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲 分享与分析： v 请解释一下公司的关键成功要素 v 请解释一下公司的战略 v 请描述一下您的两位同事 v 遇到问题，您首先想到什么 v 请列举三个您所主责的关键流程的流程思想 v 你认为您的工作应该首先向谁负责 v 请列举您主责工作的几个关键数据及其数值 v 请画出您的一个主责流程的流程图 v 请列举您的岗位的目标 v 请列举您的工作的关键成果 v 我们如何保证员工的实现与发展 v 您的工作如何可以做得更好 v 请给您的上游/下游的工作提出改进建议 1． 企业运营与企业战略 v 企业的本质 v 企业生存与发展的关键条件 v 企业运营的载体 v 公司目标、关键成果与企业战略 v 什么是有价值的公司目标 2． OKR概述 v OKR的定义 v OKR的思想 v OKR的本质 v OKR的关注点 v OKR的特点 v OKR目标/指标的来源 v OKR与KPI的本质区别 v 高效的OKR与繁琐的KPI v OKR在中国：不是绩效体系，做起了绩效的活 v 最适合OKR的公司文化类型 3.为什么要做、怎么做OKR v OKR与创新、发展的关系 v OKR与员工成长的关系 v OKR对员工的适应性 v 公开的OKR与中国文化的矛盾 v OKR考核的组织 v 基于OKR的沟通 v OKR如何引导员工设置更高的目标 v OKR如何激励员工创新与发展 v OKR如何引导目标分解 v OKR如何关注关键结果 v OKR的运作必须规避的暗礁 4.OKR的运用以及注意事项 u 战略的二元论的体现 u 首先关注流程，其次关注职能 u OKR的绩效考核关系与企业文化的配合 u 财务与非财务的平衡 u 当下与长远的平衡 u 内部运营与客户要求的平衡 u 工作结果与工作过程的平衡 u 领先指标与滞后指标的平衡 u 公司发展与员工利益的平衡 u 客观化考核为主，用数据说话 u 绩效考核与绩效沟通配合 u 不要用指标“炮灰“掩盖关键与实质 v OKR指标设计实操以及辅导
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