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定责、定岗、定编、定员的实操技能 针对痛点： v “有事没人干、有人没事干、有事干不好、干事得罪人”； v 定责、定岗、定编、定员依靠经验与简单借鉴，缺乏透彻分析，造成“费用高、效率低、情绪差、埋怨多”的现象 培训后感受与关键收获 v 感受：工作分析是管理技术与领导艺术的结合； v 知道：必须按照自己企业的独特情况进行定责、定岗、定编、定员 v 掌握：科学、规范的定岗、定编、定员的方法 培训对象： v 企业中高层管理者 v 专业HR从业人员 v 必须有3年以上的基层管理经验 v 了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者 培训时间：2天×６小时/天=6小时（删掉部分实操演练，可以简化为一天） 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲 v 分享与分析 u 您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？ u 公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员？ u 我们根据什么建立岗位任职能力模型？ u 我们所理解的关键任职能力是什么？ u 我们根据什么判定员工是不是符合任职要求？ 1企业文化对定责、定岗、定编、定员的影响 v 组织愿景、目标 v 组织使命 v 组织价值观 v 运营理念 v 管理理念 v 组织战略 v 关键事务确定 v 关键流程确定 2 定责、定编、定岗、定员方法与工具 v 工作设计 u 岗位轮换 u 工作扩大化 u 工作丰富化 u 工作专业化 u 工作柔性化 u 头脑风暴：可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式 v 用工关系设计 u 劳动合同工 u 劳务外包 u 劳动派遣 u 临时工 u 联盟用工 u 业务外包 u 头脑风暴：用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式 v 定责、定岗、定编、定员 u 定责 l 定责的原则 l 定责的方法与步骤 l 责任描述方法 l 定责实操演练 u 定岗 l 岗位分类 l 定岗的原则 l 定岗的依据 l 定岗的方法 l 定岗实操演练 u 定编 l 定编的原则 l 定编的方法 l 定编的依据 l 定编的方法 l 定编实操演练 u 定员 l 定员的依据 l 定员的方法 l 定员实操演练 v 任职能力的标定与测评 u 任职能力与岗位胜任力 u 任职能力的结构化模型 l 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同 l 任职能力案例与讨论 u 关键任职能力的标定 l 如何确定关键任职能力 l 如何适当标定任职能力 l 案例与讨论 l 头脑风暴：任职能力标定 u 任职能力的测评 l 心态、意愿测评：问卷分析与访谈 l 经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历、文件筐 l 素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料 l 任职能力必须通过组织手段来测量 l 为什么要360度测评？各测评关系的隐忧 l 测评工具的种类与特点 l 测评工具的设计 l 测评风险的控制 u 工作案例与过程性文书资料分析演练 u 问卷设计演练 u 全流程BEI访谈演练 u 文件筐测评工具使用演练
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