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HR三大支柱理念与实操 针对痛点 v 知道HR要转向战略地位，但是不知道怎么做 v 不熟悉、不了解业务部门 v HR部门对自身的业务了解肤浅 v HR缺乏战略思想与战略管理能力 v HR不知道如何通过分析来帮助公司解决问题及漏洞 v HR不知道如何成为业务部门的合作伙伴 v 面对员工多样的需求，不知道如何为员工提供标准化的服务 培训后感觉与关键收获 v 感觉：时不我待！必须加紧学习，成为专家 v 知道：HR三大支柱的角色与任务 v 掌握：HRBP、HR COE、HR SSC的基本知识以及操作方法。达到“外行看来像内行、内行看来不外行”的效果。 课程对象 v 公司高管 v 人力资源部门 课程时间 6小时/天×5天=30小时（只是大致讲解，不细讲方法、工具，不做实操。可缩减为2天） 课程特色 课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景/工具演练，突出实战性与实用性 课程大纲概要 分享与分析概要 使学员们认识到：HR部门必须站在战略高度，与直线部门紧密协作，并且作为业务合作伙伴为直线部门提供HR专家服务、标准化的HR产品。HR必须既要懂业务、也要懂人、掌握领导人、管理人的技能，掌握按照公司的发展做好HR工作的方法。 1 HR三大支柱的理念 使学员知道HRBP、HR COE、HR SSC的理念以及三者之间的关系。理解三大支柱的作用、意义，并进一步了解三大支柱的管理方式对HR的素养要求。 2 HRBP、HR COE、HR SSC的通用管理方法与工具概要 使学员们掌握HRBP、HR COE、HR SSC需要的员工激励、授权 、情绪管理、领导方式、职业安全感、职业成就感、人际关系建设、批评与协调等工具与使用基本方法。 3 HRBP、HR COE、HR SSC的业务性管理方法与工具概要 使学员们掌握HRBP、HR COE、HR SS的业务性问题的分析与解决的方法与工具。包括目标管理、战略管理、流程管理、制度管理、工作分析、组织结构设计、适岗能力设计、员工测评、招聘与配置、培训、工资、绩效管理等内容。有这些技能，学员们既可以从业务角度去管理人，也可以从人的角度去管理业务。而且会养成一种前瞻性、综合性、全局性的思维方式与处事风格。 【课程大纲】 分享与分析 v 请介绍一下您公司的战略 v 请介绍一下您的部门所承担的关键流程 v 请介绍一下您的主要岗位职责 v 请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务 v 请介绍一下相关部门的主要困扰 v 请您总结一下目前HR的日常工作 v 请您指出目前HR的关键职责/任务 v 请您谈谈HR工作与公司战略的关系 v 请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的 v 您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养 v 您认为HR的哪些工作是别的部门无法替代的 v 您知道营销、采购、物流、财务、质量、行政、生产、研发、工程等部门的痛点吗 v 请介绍一个您的同事 v 请说说您的职业规划 1 HR三大支柱的理念 v 讨论 u 人力资源六大模块的核心工作是什么 u HR部门存在的价值是什么 u 员工对HR部门有那些期待 u 直线业务部门为什么不重视HR u 员工发展的工作有哪些？ u 人才发掘有哪些途径？ u 能力培养有哪些方法？ v HRBP与以往的HR有什么不同 v HRBP的思想基础:人力资本 v 人力资本的构成 v HRBP的目的 v HRBP的思考方式 v HRBP的工作方式 v HR COE的角色与职责 v HR SSC的角色与职责 v 履行三大支柱职责的素养要求 v 素养养成的途径 2 HRBP、HR COE、HR SSC的通用管理方法与工具概要 v HRBP、HR COE如何从战略高度做好协作引领 v HRBP、HR COE如何从全局角度做好服务协作 v HRBP、HRCOE如何关注关键、重要事务 v HR SSC从何入手提供标准化服务 v 分享、分析与讨论 u 如何解释这些现象 u 我们到底需要什么 u 请描述一下您最舒服的生活状态 u 请描述一下您最满意的工作状态 u 请描述一下您最不能接受的职场 （工作条件、同事关系、工作环境） v 激励员工必须有的管理常识 v 激励的工具 v HRBP、HR COE的管理艺术 v 管理风格及其应用 v 授权与控权 v 协调 v 职业安全感 v 如何设计与实现职业安全 v 如何帮助员工实现职业成就 v 和谐人际关系的建设 v 情绪管理 u 情绪的来源 u 压力纾解 u 情绪调节技巧 3 HRBP的业务性管理方法与工具 v HRBP、HR COE分析业务性问题常用工具 u 任务的5W3H1S u 五力竞争模型 u 执行力系统 u 生产管理九大系统 u 营销6P u 质量管理鱼骨图 u 供应商管理思维导图 u 演练 综合运用分析工具，分析公司痛点所在以及产生的原因，并且提出解决方案。 v HRBP、HR COE与业务部门配合的方法与工具 u 目标管理 l 如何设立目标 l 如何将目标分解到岗位 l 如何用目标引导思想与行为 l 日常工作如何与目标衔接 l 目标分解演练 u 战略管理 l 战略的分析工具 l 战略必须回答的问题 l 日常工作如何支持与实施战略 l 如何避免急功近利而有损战略实施 l 战略分析与制定演练 u 流程管理 u 流程的思想 l 流程要素 l 流程改良方法 l 关键流程与流程节点的确定 l 流程优化演练 u 制度设计 l 制度设计的方法 l 制度设计的原则 l 自动运行的制度 l 制度的陷阱 l 制度修订演练 u 工作分析 l 组织结构设计方法 l 组织结构设计步骤 l 组织结构设计模型 l 部门职能分解设计 l 关键职能设计 l 组织结构优化 l 岗位分析的步骤 l 岗位分析的工具 l 岗位评价的方法 l 岗位评价的步骤 l 岗位评价的依据 l 岗位再设计 岗位轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化 柔性工作 l 六定：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪 定责的原则 定责的方法与步骤 责任描述方法 岗位分类 定岗的原则 定岗的依据 定岗的方法 定编的原则 定编的方法 定编的依据 定编的方法 定员的依据 定员的方法 定额的种类 定额的方法 定额的操作 工资体系类型 工资体系设计方法 l 非常设机构设计 l 工作方式设计 l 适岗能力设计 u 员工测评 l 员工测评的内容 l 员工测评的方法 l 访谈提纲设计的方法 l 访谈分析的方法 l 访谈演练与访谈分析演练 l 识人的方法 l 角色扮演 l 角色扮演演练 u 招聘与配置 l 招聘途径 l 招聘方法、手段设计 l 招聘方案设计演练 l 用人艺术 l 员工配置 u 培训 l 培训目的与内容的设计 l 培训调研 l 培训调研演练 l 培训方式设计 l 培训方案设计演练 l 内训师选拔与培养 l 内训师选拔演练 u 工资 l 工资策略 l 工资结构 u 绩效管理 l 绩效管理体系设计 l 绩效考核指标设计 l 绩效考核结果应用 l 绩效考核指标设计演练 l 绩效考核结果应用演练 u 员工关系 l 如何建设和谐职场 l 问题员工识别 l 问题员工处置办法 l 如何设计适合本企业的劳动关系 l 常用法律法规关键条款介绍 l 常见违法管理手段
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