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基于KPI的绩效管理2.0版 主讲：刘峰松 课时标准：一天（6小时） 参训对象：HR经理、各部门经理、中高层管理者等 培训方式: 授课+案例分析+情景演练，注重现场训练提升 课程目标： 1、确立KPI必须量化、必须客观的思想; 2、帮助学员理解自己企业的独特文化； 3、指导学员按照自己企业文化的特点设计KPI绩效管理体系； 4、指导学员理解与掌握设计KPI指标的方法； 5、针对学员实际工作中遇到的问题进行解答，以微咨询方式解决学员前期操作KPI体系中遇到的问题； 课程大纲 v 问题与回答；分析与分享 u 您的公司的核心竞争力是什么？ u 您部门的组织战略是什么？ u 您的岗位的设置目的是什么？ u 您的客户是谁？ u 什么是客户价值？ u 您岗位的适岗模型是什么？ u 您的岗位的替代模型是什么？ u 您岗位的素养评价标准以什么为依据？ u 您岗位承担的主责流程/关键控制点是什么？ u 您的职业规划是什么？ u 您认为公司如何看待员工职业规划？ u 您在公司工作多久了？您的合同期限到什么时候？ u 公司目前被考核的人都有谁？ u 您根据什么考核别人？ u 您知道影响公司/部门/您个人业绩的瓶颈在哪里吗？ u 请说出您上司/您岗位/您下属最重要的三个职责。 u 员工对于以前的绩效管理都有什么看法？ v 为什么要做KPI u 战略要求 u 员工要求 v KPI必须符合所在企业的独特文化 u 中国文化对KPI的掣肘 u 企业文化对KPI的牵绊 u 最应该对KPI负责的人为什么消失无影踪 v 如何认识自己的企业文化并将其贯彻到KPI体系中 u 指标内容的指向设计（解决什么问题） u 指标的数据来源设计（客观考核还是主观考核） u 指标的目标值设计（逐步提高、一次到位、赞赏式管理、严苛式管理） u 指标的权重设计（重要性、关键性、抓大放小、综合管理） u 考核关系（上级考核、360度考核、内部客户考核） u 数据应用（体现公司管理思想） u 结果应用（关注员工与公司一同成长） v KPI体系常见问题解决 u 不知道除了结果性指标还能设计什么指标 u 不知道依据什么考核 u KPI只能管一部分工作，其他工作怎么办 u 奖惩手段有限，员工不买账 u 绩效管理搞出一大堆事务性工作，结果是大家都嫌烦 u 员工不认可对自己的评价 u 绩效沟通走过场 u 绩效评价很高，但就是不符合领导的要求 v 实际问题解决 u 请设计您自己岗位的五个绩效指标 u 请设计您的两个相关岗位、部门的各五个绩效指标 u 请设计针对您/您下属的绩效应用方案 u 针对前期绩效管理中的问题，请设计相关工作的改进意见 u 每组派人上台解释自己的方案 u 探讨并综合方案，形成后期绩效管理体系的改进方案。
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