IPD集成产品开发管理 讲 师:曹老师/曾老师 时 间:3月21-22北京 3月25-26上海 3月28-29深圳 9月23-24上海 9月26-27深圳 参训对象:公司总经理、研发总监、产品总监、技术总工、市场总监、制造总监、采购总监、 产品/研发项目经理、研发/技术管理部经理、流程管理部经理等。 学习费用:3980元/人
培训收益: 1. 如何实现市场驱动研发,强化市场洞察,落实产品战略,形成产品路标 2. 如何洞悉客户需求,满足客户价值诉求,构筑差异化竞争优势 3. 如何构建并运作重量级跨部门IPMT/PDT,落实管道管理,管理好产品研发项目投入与收益 4. 如何提高立项质量来提高产品开发项目投资成功率 5. 如何将产品研发过程结构化,形成统一打法,沉淀研发经验教训,减少重复错误 6. 如何落实商业决策评审,避免决策流于形式,确保产品研发与公司战略保持一致
7. 如何实现产品开发与技术研究有效分离,沉淀产品平台,形成技术构件库
课程大纲 第一部分:案例分析 1.分析造成产品开发失败的原因是什么? 2.这些原因对我们有什么启发? 3.思考:类似的问题在自己的公司有没有发生 第二部分:IPD概述 1.案例分析 1.1某公司为例,为什么要引进IPD? 1.2引进IPD后达到的效果 2.产品开发管理的系统性思维 2.1技术、样品、产品、商品的区别 2.2为什么要把产品开发与技术开发相分离? 2.3产品成功的标准是什么? 2.4如何理解产品的市场成功和财务成功? 2.5如何理解市场驱动产品开发? 2.6咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、 24个模块之间的关系 3.IPD的总体框架 3.1市场驱动的研发 3.2核心项目小组的团队 3.3结构化的流程 3.4阶段决策评审 3.5产品战略 3.6技术开发和产品开发的分离 3.7管道管理 3.8研发战略绩效管理 第三部分:IPD模式下市场如何驱动研发 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握 4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5.产品市场管理流程的几个阶段 5.1阶段一:正确的理解市场 5.2阶段二:进行市场细分 5.3阶段三:产品组合分析 5.4阶段四:制定业务计划 5.5阶段五:管道管理及资源平衡 6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划 7.实例讲解:产品包的业务计划
8.产品经理如何参与市场管理流程 9.如何作产品的路标规划 9.1产品版本规划的V、R、M介绍 9.2实例讲解:某产品线的路标规划 10.如何进行产品市场需求管理 10.1需求的搜集、整理、分析、分配、验证 10.2情境化需求定义法 10.3客户问题-产品特性-产品需求 10.4产品包需求定义 10.5$APPEALS方法 10.6雷达图竞品分析 11.实战演练与问题讨论 第四部分:IPD的组织与团队 1.产品开发组织存在的典型问题 2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型) 3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵) 4.成功的产品开发团队具备的典型特征 5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位 6.产品经理/项目经理的培养 6.1项目经理的职责 6.2项目经理的知识经验、技能 6.3项目经理的任职资格和素质模型 6.4资源池的培养方式 7.核心成员的职责、知识经验、技能、任职资格 8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责 8.1职能经理是否介入产品开发项目? 8.2项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)? 9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 9.1产品开发团队量化绩效KPI设计 9.2如何设计研发团队奖金包 10.实施跨部门产品开发团队的前提 11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略 11.1人的能力问题 11.2考核问题 11.3组织的问题 11.4项目经理与职能经理的责权利划分问题
12.实战演练与问题讨论 第五部分:IPD的产品开发流程 1.为什么产品开发流程需要结构化 2.产品开发流程如何结构化 2.1结构化流程的层次划分 2.2业界的产品开发流程架构示例 2.3业界的产品开发详细流程示例 3.产品开发阶段划分和关键业务活动 3.1概念阶段的目标和关键业务活动 3.2计划阶段的目标和关键业务活动 3.3开发阶段的目标和关键业务活动 3.4验证阶段的目标和关键业务活动 3.5发布阶段的目标和关键业务活动 4.产品开发流程和专业职能流程的配合关系 5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 6.实战演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评 第六部分:IPD的业务决策与技术评审 1.产品开发过程中为什么要决策
2.企业在业务决策管理中存在的典型问题 3.高层领导在产品开发中扮演的角色 4.业务决策团队的角色构成与职责定义 5.产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑 6.业务决策流程 7.业务决策的关键依据:业务计划书 8.咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避 免走形式 9.实战演练与问题讨论 第七部分:IPD的优化实施 1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法 2.流程与IT,谁是谁非? 3.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果? 3.1高层领导的问题? 3.2执行层的问题? 3.3文化的问题? 3.4咨询公司的问题?
3.IPD变革指数与量化评价
授课老师 曹老师 n 研发管理资深顾问、
n PDMA(美国产品开发管理协会)会员 n 讲授课程:《集成产品开发-IPD》、《成功的产品经理》、《从样品到量产》、《研发项目管理》、《产品市场管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》等 n 工作经历:国内IPD实战专家第一人,多年高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年,期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 n 部分咨询案例:国内汽车电池行业第一名(福建某公司)、国内手机行业第二名(广东某公司)、国内重工行业第一名(湖南某公司)、国内大巴车行业第二名(江苏某公司)、国内轨道大屏显示行业第一名(广东某公司)、国内家电行业第三名(广东某公司)、国内通信行业第三名(湖北某公司)、……
n 部分培训案例:中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近800家企业提供了专业的研发管理培训。
曾学明 n 研发管理咨询、 n PDMA(美国产品开发管理协会)会员 n 讲授课程:《集成产品开发-IPD》、《研发项目管理的工具与模板》、《怎样当好研发项目经理》、《成功的产品经理》、《研发人员的考核与激励》、《如何打造高绩效研发团队》、《研发人员的职业素养》、《产品市场管理》、《新产品的上市与营销》、《研发财经与成本管理》等 n 工作经历:先后在华为公司中央研究部、北京研究所、数据通信产品行销部等部门工作,参与研发过多款产品(华为公司Quidway系列路由器),在华为期间长期与国际顶尖咨询顾问(IBM、MERCER、HAY等著名咨询公司)一起工作,全程参与并协助推动华为公司的IPD集成产品开发管理变革项目,同时兼任华为公司高级讲师,主持过多个项目的项目管理工作,有丰富的产品研发项目管理、研发人力资源管理和财经管理经验,多次被评为华为公司优秀兼职讲师。 n 部分咨询案例:国内安全行业第一名(北京某公司)、国内水下机器人行业知名企业(天津某公司)、国内芯片行业第三名(北京某公司)、国内系统集成行业第二名(北京某公司)…… n 部分培训案例:中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、三一重工、中联重科、同方威视、北京KND、大族激光、万东医疗、兴大豪、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、美的、格力电器、北方微电子、星网锐捷、中软国际、瑞斯康达、烽火通信、同洲电子、北大方正、上海电信、阿里巴巴、淘宝网、新浪、兴唐通信、佳讯飞鸿、京信通信、天融信、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、上海联合汽车电子、数码视讯、创维集团、TCL、格力电器、海尔集团等上千家公司。部分公司内训超过10次以上。
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