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培训时间/地点：2025年3月17~18日（星期一 ~ 星期二）/上 海 2025年11月18~19日（星期二 ~ 星期三）/上 海 收费标准：￥4500/人 Ø 含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费 Ø 不包含学员往返培训场地的交通费用、住宿费用、早餐及晚餐 课程背景： 施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑： 1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？ 2、如何做好产品差异化和细分市场研究，精准定位产品 3、如何力出一孔 4、怎么打通需求管理流程，顺畅需求管理过程 5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？ 6、退市是主动还是被动？评审的维度有哪些？各个部门如何联动？ 7、…… 课程收益： 1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案 2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建 4、了解产品规划的输出过程 5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责 6、掌握新产品上市的组合拳打法 7、掌握产品团队的管理方法 8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径 9、分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 参训对象： 企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等 授课形式： 知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。 课程大纲： 一、产品经理的全局思维 1. 打造全生命周期的产品管理体系：三段论 2. 对产品管理体系的八大建议 3. To B 和 To C产品经理的区别 4. 一般产品经理和优秀产品经理的对比 5. 产品管理体系三大主流程 1）. IPD 2）. LTC 3）. ITR 6. 产品经理应站在产业链的制高点思考创新与产品管理 1）. 关注行业发展趋势 2）. 做好技术洞察 3）. 跨界的思维 4）. 组合管理、投资管理 5）. …… 7. 产品的成功标准如何定义？市场成功、财务成功 & 战略成功！ 8. 市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？ 9. 优秀产品经理的角色定位：生活家、艺术家、外交家、财务师、教育家、哲学家！ 10. 案例研讨：《CTO的烦恼》 二、产品需求管理 1. 需求的收集如果只是销售部门，会有哪些弊端？为什么研发和销售经常容易起冲突？ 2. 打造全员化例行化的产品需求收集制度 3. 需求收集责任部门有哪些？包括但不局限于：销售、市场、采购、研发、生产、售后、知识产权、质量、HR等 4. 需求收集的途径 1）. 客户访谈 2）. 线上 3）. 展会 4）. 技术支持 5）. 标杆考察 6）. 行业会议 7）. 跨界思维 8）. …… 5. RMT（需求管理团队） 6. 研讨：我司的全员化例行化需求收集的责任部门及输出清单，示例如下： 7. 《产品需求收集表》两个细节：VOC、背景信息 8. 需求定期筛选机制：如产品经理每半个月对需求池里的需求进行集中分析，避免形成堰塞湖 9. 如何把VOC转换为真实需求 1）. 抽象之梯 2）. 场景图画 3）. 需求整理：亲和图法 4）. 角色演练：还原和客户需求沟通场景，识别真实需求 5）. 识别客户不方便说出的隐藏的底层需求（如国企不喜欢审批电子流，因为减少了和领导当面沟通的机会……） 10. ICE模型排需求优先级 11. KANO模型 1）. BSA 2）. 做好期望值管理 12. 雷达图 1）. 客户需求的评估方法：＄APPEALS 2）. 层次分析法AHP 3）. 需求分析的“三大凡是”！ 4）. 演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素 13. 摒弃貌似有用却冗余的需求 1）. 飞机能倒车吗？ 2）. ATM机为何只能取100整数倍？ 3）. 学会做减法，而不是做加法 4）. …… 14. 关注内部需求 1）. DFX（DFT、DFM、DFS等） 2）. RAS（可靠性、可用性、可维护性） 15. 形成产品包需求，做好需求评审 1）. 需求形成基线 2）. 产品包需求评审的checklist 16. 分解目的是什么？分配目的是什么？ 17. 需求分解与分配的责任人有哪些？ 1）. 产品经理 2）. 项目经理 3）. 系统工程师SE 18. 需求分解与分配的四大原则 1）. 综合成本 2）. 如何对待冲突需求：汽车是否真的需要后视镜呢？飞机窗户可否去掉遮光板？ 3）. 产品模块数 4）. 站在客户角度上 19. 梳理好两大架构 1）. 功能架构 2）. 物理架构 3）. 为什么要先功能，后物理 20. 演练：某产品的功能架构图，要体现创新（业务设计、用户体验等） 21. 输出《系统方案和规格书》，做好评审 1）. 产品规格形成基线 2）. 规格评审的checklist 22. 实现验证，进行需求管理的闭环 三、新产品市场管理及产品路标规划 1. 研讨：新产品市场管理存在的典型问题 2. MM（市场管理）与BLM（业务领先模型）之间的关系 3. BLM：战略到执行8大维度 4. 案例研讨：《华为式创新实践与创新哲学》 5. 市场洞察力之分析：五看 6. 正确理解市场环境 1）. 环境分析：PEST 2）. 市场分析：4P、4C 3）. SWOT/Q分析 4）. 迈克尔·波特竞争五力模型 5）. 输出：《行业分析报告》 7. 如何进行市场细分 1）. 大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作 2）. 做全国人民都喜爱的产品？不可能！ 3）. 如何红海里寻找蓝海？ 4）. 跨界思维的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？…… 5）. 我们公司市场细分的维度是？ 6）. 市场地图、商业画布讲解，明确商业模式 7）. 细分市场七步成诗 ü 审视细分市场的框架 ü 谁购买 ü 购买什么 ü 谁购买什么：FABEF分析 ü 为什么购买 ü 明确关键的客户群 ü 验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性…… ü 详细讲解：细分市场简介模板 ü 盈利模式的分析：项目型、产品型、运营型 ü 如何做到运营型 8. 产品卖点的提炼 1）. 让科技数字化：充电5分钟，通话…… 2）. 让科技看得见：小米透明壳…… 3）. 让科技摸得着：平板的龙卷风按键…… 4）. 让科技场景化：怕上火，喝……，困了累了喝…… 9. 如何避免“差异同质化” 1）. 逆向策略：小米的爆品策略，一次All in 2）. 改变类别：机器人？机器狗？ 3）. 敌意品牌：MINI 10. 产品组合分析 1）. 波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度 2）. 产品组合分析的业务定位：瘦狗、明星、金牛、问题 3）. 安索夫矩阵 4）. 产品路标规划的方法和流程 ü 路标规划是时间驱动，还是事件驱动？ ü 高层领导发起，如何成立规划PMT团队 ü 涉及到的角色和部门有哪些？ ü 产品规划4大输出 5）. 演示：《产品路标规划的生成过程》 6）. 演示：《产品路标规划的评审要素表》 7）. 研讨：贵公司的产品规划流程 11. 产品线业务策略与业务计划 1）. 产品线业务计划谁制定 2）. 业务计划中包括： ü 产品系列概述描述 ü 市场分析与市场推广策略 ü 客户服务策略 ü 生产制造策略 ü 采购策略 ü 风险分析 ü 财务分析等 四、新产品上市及生命周期管理 1. 新产品发布的概念及包括的支撑业务 2. 如何制定产品发布流程 1）. 151策略 2）. 销售一纸禅 3）. 电梯测试法 4）. 发布公告 5）. 上市效果评估 3. 组建LMT生命周期管理团队 4. 生命周期管理的三大终止点 1）. 终止生产 2）. 终止销售 3）. 终止服务 5. 评审要素表 6. 变更流程 五、配套机制：运作及流程（铁打的营盘，流水的兵） 1. 典型的组织模式及优缺点分析：职能型、项目型、矩阵式 2. 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题 1）. 部门之间协调困难 2）. 人员忙闲不均 3）. 项目成员更改频繁 4）. 忙于救火 3. 案例研讨：扑克牌游戏 4. 沟通效率低下的原因分析： 1）. 职能型组织结构？ 2）. 是否推卸责任和扯皮？ 3）. 如何推倒厚重的部门墙？ 4）. 文化的建设：三讲、三不讲…… 5）. 职责的转移：如产品不能顺利量产，研发和生产谁是责任人？ 5. 公司级的投资决策委员会 6. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求 7. 演示：分层分级的流程地图 1）. LEVEL 0 2）. LEVEL 1 3）. LEVEL 2 4）. 模板等 讲师简介：张老师 实战派研发管理专家 一、教育与工作背景 张老师：清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。 教育背景及曾任职务： 教育背景：西安交通大学 工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。 曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等 工作经验： 多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业（华为）工作近8年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。 在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。 后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了30多个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。 二、撰写文章与书籍 先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……： 《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》。 2017年1月份推出新书《互联网产品经理的34堂修炼课》…… 三、部分学员评价 “很实用，我是做人力资源的，被公司赶鸭子上架来听课，本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多生活中的例子，旁征博引来阐述理论，如听故事” “很棒、所讲的内容就是我们想要的，真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题，在他的指导下，我认识到了自己所存在的问题，我以后会有更大进步的。” “张老师讲课非常的幽默，有感染力，大会议室里笑声不断，期待下次还可以听到张老师的课程！” “知识量很大，希望能最大程度用于工作中去” “上海听了公开课后，我立即拍板做咨询项目，就这么干！大公司这么管理能成功，我们通过张老师的辅导也一定会更上层楼！” “张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻，回去就作为研发团队的口号……” “为人谦逊，很乐于分享，中间给我们拷了很多模板和表单，我初步看了一下，非常有借鉴作用” “之前感觉干了几年研发，没有什么可学的。听完课后感觉很精彩，老师从宏观角度讲解了很多研发的思路和注意事项，在实际工作中有一定的借鉴价值，感觉自己提升了很多……
四、近年咨询项目与培训清单 ◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下： 中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。 广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。 深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。 深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。 TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间，已于2009年5月份结项。 厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。 上海宝钢股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。 北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。 上海艾帕电力电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。 深圳创维RGB电子有限公司（LED液晶电视）产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，该项目已于2010年8月份结项。 广州市怡文环境科技股份有限公司（水检测设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年12月份结项。 福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询，该项目已于2010年10月份结项。 珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目：作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块，该项目已于2011年5月份结项。 北京金羽杰服装有限公司（羽绒服）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2011年7月份结项。 深圳市中诺电子有限公司（电话机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2010年12月份启动，已于2011年4月中旬结项。 武汉市维斯第医用科技有限公司（医用设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2011年9月中旬结项。 桂林市星辰科技有限公司（激光切割机、伺服系统）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2011年10月上旬结项。 深圳市记忆科技股份有限公司（内存条）产品链流程体系咨询：作为模块项目经理主导研发流程模块，该项目已于2011年9月中旬启动，该项目已于2012年1月上旬结项。 河北中兴汽车制造有限公司（皮卡、SUV）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导产品规划、研发流程模块，该项目已于2012年1月启动，该项目已于2013年1月下旬结项。 江苏恒宝股份有限公司北京研发中心（智能卡等）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年3月启动，该项目已于2012年9月结项； 武汉港迪电气有限公司（变频器等）研发流程与项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年8月结项； 江苏正昌集团有限公司（饲料机械等）科研管理体系咨询：作为项目经理负责市场需求管理、产品路标规划、开发流程、研发项目管理及绩效管理等模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年10月下旬结项； 安徽四创电子股份有限公司（导航第一股）科研管理体系咨询：作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及研发绩效模块的优化工作，该项目于2016年4月份启动，已于2018年1月结项； 南京圣和药业科研管理体系咨询：作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及项目管理体系优化工作，该项目于2017年9月份启动，已于2018年6月结项； 海宁火星人集成灶集成产品开发体系咨询：作为项目支持专家负责开发流程及市场管理（MM）体系优化工作，该项目于2019年3月份启动，该项目已于2019年8月结项； 东莞盛雄激光研发管理常年顾问：该项目于2020年7月份启动，重点优化需求管理及项目交付过程体系，为期11个月； 南昌欧菲光电子研发项目经理培养微咨询：该项目于2020年12月启动，2021年2月初结项； 中电科风华信息装备（太原）研发管理IPD体系咨询：该项目于2021年1月底启动，2021年6月份结项；作为项目经理主导重点优化需求管理、项目交付过程体系及研发绩效管理模块； 厦门立林科技产品管理咨询项目：该项目于2022年5月19日启动，作为项目经理主导重点优化需求管理及产品规划（以智能家居切入）模块，第一期于2023年3月16日结项； 青岛征和工业研发管理能力提升咨询项目：该项目于2022年5月30日启动，2022年9月底结项，作为项目支持专家负责重点优化需求管理及研发项目管理模块； 北京钢研纳克检测技术股份有限公司IPD集成产品开发咨询项目：该项目于2023年4月10日启动，担任项目经理，负责IPD的全面推行（含市场管理、需求管理、开发流程、研发项目管理及研发组织架构）。 贵州航天林泉电机有限公司IPD集成产品开发咨询项目：该项目于2024年3月25日启动，担任项目经理，负责IPD的全面推行（含产品线组织架构、市场管理、需求管理、不同J种的开发流程、研发项目管理及研发人力资源管理体系）。 厦钨集团成都虹波实业IPD集成产品开发微咨询项目：该项目于2024年5月启动，9月份结项。担任项目经理，负责IPD的流程审计及辅导（含产品开发及技术预研流程）。 五、近年的培训经历： 近年培训服务客户（部分）： IT：东软、浪潮、网易、浙大网新、金山软件、海康威视（7期）、四维图新、鲁能软件（2期）、中科曙光、同方威视、立林科技（咨询项目）、九联科技（5期）、龙旗科技、商米科技等； 通信：长飞光纤（3期）、烽火通信、亚信科技、移为通信、星网锐捷、新华三（2期）、旭创科技、信科移动、鼎桥通信、爱立信、熊猫电子、中国航信、移远通信、广哈通信等； 电子：京东方、OPPO（2期）、一加手机、舜宇光学（2期）、歌尔声学（2期）、欧菲光（3期）、中航电测、四创电子（2期）、捷普电子、恒生电子（2期）、航盛电子（9期）、天马微（2期）、中诺电子（6期）等； 半导体：复旦微电、华润微（2期）、上海泽丰、能讯半导体、科瑞半导体、扬杰科技、三安光电（2期）、瑞晟微电子、银河微电（6期）、睿创微纳、记忆科技（2期）、苏州国芯科技、苏州昇显微等； 化学制药：中国医药研发中心、云南白药、恒瑞医药、康缘药业（4期）、香雪制药、豪森药业、圣和药业、白云山汉方药业（2期）、济民药业、三九药业、华谊集团、泰德制药等； 生物医药：信立泰（7期）、海尔生物、安旭生物、科华生物（3期）、安图生物、万孚生物、美康生物（3期）、金凯生物（2期）、诺唯赞、益善生物、蔚蓝生物等、天康生物、银丰基因、中润药业、济民可信（2期）等； 医疗器械：伟思医疗（2期）、稳健医疗（2期）、纳通医学、美敦力（3期）、新华医疗、麦澜德、逸思医疗、明峰医疗、凯利泰、乐普医疗、万东医疗、新瑞鹏宠物医疗（2期）、深圳新产业生物（6期）、珠海丽珠集团（2期）、飞依诺、上海阶梯医疗（2期）、上海卓外医疗等； 汽车：上汽通用、上汽大众（3期）、一汽解放（2期）、上汽股份（2期）、一汽大众（4期）、东风汽车（7期）、广汽集团（5期）、长安汽车（3期）、厦门金龙、中车（17期）、江淮汽车（3期）、江铃汽车（2期）、中兴汽车（2期）、柳州五菱、北京奔驰、南京依维柯等； 汽车零部件：通达汽车（2期）、泛亚汽车（2期）、万方汽车、伟巴斯特、三花控股（4期）、一汽锡柴（2期）、玉柴集团（2期）、金麒麟、华达汽配（2期）、潍柴动力等； 能源：亿纬锂能、国轩高科、南都电源（3期）、阿特斯（2期）、东方日升（2期）、明阳电力、杉杉新能源、安驰新能源、宁德新能源、科力远、中电电力（2期）等； 电力：南瑞电气、许继电气、西电集团、安靠智电、长园共创（2期）、四方股份（2期）、麦格米特（2期）、金雷股份（3期）、禾望电气、智洋创新、天正电气、智光电气等； 重工：徐工（4期）、柳工、三一重工（5期）、中联重科（4期）、雷沃重工、山推股份等； 机械制造：星辰科技（咨询项目）、海天塑机（6期）、日立电梯（3期）、欧维姆、株洲硬质合金（3期）、凯格精机、利欧集团浙江泵业、邦德激光（2期）、南都铝业、沃德精密等； 工控智造：中控信息、正弦电气、川仪股份、艾默生（2期）、万讯自控、新松机器人、国自机器人、博智林机器人（3期）、利元亨（8期）、先导智能、大族数控（2期）等； 轻工制造：永发集团、裕克施乐、雷士照明（2期）、恒安集团、互太纺织（2期）、英派斯、九星印刷（3期）、裕同包装、上海乐扣、水星家纺、乐歌股份（3期）等； 家电：美的（17期）、康佳（3期）、TCL（3期）、创维（2期）、海信（2期）、格兰仕、小天鹅、奥克斯、杭州松下（2期）、小熊（2期）、苏泊尔（2期）、方太、四川长虹、万家乐（3期）、火星人（2期）等； 建筑/家居：中建七局、中交疏浚、郎诗地产、东方雨虹、兔宝宝、王力安防、日丰管、九牧集团（2期）、海鸥卫浴、圣象集团、永强集团、麒盛科技、欧派家居（6期）、圣奥家居（4期）等； 金融：中国银行、北京工行（2期）、中国银联、平安金融、招联金融（2期）、兴业银行、重庆农商行、中信期货等； 央企：宝钢、中粮、中科院自动化所（2期）、中国航天院（2期）、中航工业（5期）、中兵205所、中船701/705/722所、航发集团614所（2期）、林泉电机（4期）、成飞集团、中电科2/7/10/14/29/40/41/52所、上海石化、南方航空（2期）、中国移动、中国电信、中国联通等；
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