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培训时间/地点：2025年4月10~11日（星期四 ~ 星期五）/上 海 2025年6月17~18日（星期二 ~ 星期三）/苏 州 2025年8月6~7日（星期三 ~ 星期四）/上 海 2025年10月27~28日（星期一 ~ 星期二）/苏 州 2025年12月17~18日（星期三 ~ 星期四）/上 海 收费标准：￥4800/人 Ø 含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费 Ø 不包含学员往返培训场地的交通费用、住宿费用、早餐及晚餐 课程目标： “降本增效”存在临界点，我们如何有效实现采购成本削减，为组织创造价值 本课程基于采购成本管理的三大问题，探索如何实现有效的“采购降本” 1.“今天的议价对TCO而言，未来成本是未知的，如何破解交易问题实现有效降价谈判” TCO作为有时间跨度的采购成本测量、评价工具,它不是成本预估工具。 如何避免误将TCO用于采购谈判报价决策是采购成本管理的关键所在。 TCO工具有优点，也有缺憾。值得注意的是：最低价格与总拥有成本并不存在固定的关联关系，也并不存在悖论；忽略功能价值及公司赢利贡献谈TCO最低，对采购缺乏过程正义的评价与结果的公平性。 2.“传统的套用财务会计学理论，分析供方产品价格与成本，为何很不靠谱？” 企业采购成本分析及供应商产品价格分析的误区：套用企业财务会计学理论，落入供应商的“价格陷阱”，因此，常有参训学员提及以下两个话题： ⑴“为何运用财务会计理论企图透视供方产品价格与成本，既荒唐又徒劳？” ⑵ 采购成本分析局限于价格本身，导致“对于供方价格的成本，分析透了又怎么样”的荒唐结论。 3.“企业低估了供应链系统对采购成本的影响：指定供应商？唯一性设计等如何面对？” “供应链上游原、辅材料价格波动剧烈，生产尚未开始，刚进的原材料，价格已经在跌了，有时还暴跌，采购怕涨价，但采购也怕降价啊，无尽的烦恼向谁倾诉啊!” “供应链下游客户端需求预测偏差与订单变更造成计划频繁调整，库存成本与缺货风险并存的问题如何解决？” 企业内部沟通与商业谈判的策略、方法与技巧有哪些？如何降低采购的管理成本？ 谈判强者的标志并非是所谓的“双赢谈判”，而是“竞争性谈判”的成功者。 非生产性物资包括MRO采购成本不可小觑，如何解决零星采购、紧急采购的成本问题？ 设备用备品备件包括易损件、易耗件的需求异常，如何分析？如何避免不必要的采购成本？ 预期收获： 本课程以企业实战案例为背景，结合被国际公认的采购管理理论，通过外资企业、民营企业、国有股份制企业等实操性案例，运用采购成本管理工具与方法，寻求企业在不同供应链管理环境下控制、削减采购成本的机会、环节与细节。 通过课程实战案例的情景化互动，结合学员自身案例诠释理论，用理论辅导实际工作，帮助各自企业实现有效采购成本削减，让学员基本掌握采购管理过程与关联部门、关联企业形形色色的各路人员沟通、谈判的策略、方法与技巧；有针对性地帮助学员分析所在企业内部管理环境、管理风险对采购成本影响因素的同时，分析外部市场的商业环境、市场风险对采购成本的影响及其管理对策，让学员掌握当今企业采购成本管理的方法及方向。 参训对象： 供应链系统涉及采购成本管理：研发、设计、工艺、采购包括Sourcing\MC\与SQE、销售、财务、审计等 授课形式： 知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。 课程大纲： 第一讲 采购成本管理 ² 采购成本管理的两大领域 ² 关于采购的“价格陷阱” ² 价格谈判之前，我们需要做点什么？ ² 什么是核价工具？ ² 什么是议价工具？ ² 什么是定价工具？ 一. 采购价格分析 ² 并不孤立的成交价 ² 案例 价格与内部独立核算 采购管理降低成本的机会 ² 采购成本管理的三个重要阶段：机会、环节与细节
² 供应链系统对采购成本的影响 ² “唯一性设计”、“工程技术变更反复无常”、“供应商被指定”、“计划变化无序”等问题的普遍性、特殊性与真实性 ² 采购成本削减的管理困境？障碍与阻力 ² 采购行为最终对谁负责？ 二.供方产品价格与成本削减 供方产品价格及其成本分析的工具与方法 ² 企业采购成本分析与供应商产品价格分析的误区 ² 套用财务会计学理论分析供方成本及其产品价格 Ø TCO的误区：TCO绝非是采购初始价格决策工具 Ø 什么是采购的总拥有成本？ TCO,精细化采购成本管理的工具，为自身职业发展做准备 Ø 忽略产品功能价值及公司赢利贡献谈TCO最低，对采购者缺乏过程正义的评价与结果的公平性 三.何为成本控制？何为成本削减？ ² 采购战略：视野与角度 Ø 遵循供应链战略与未来产品战略 Ø “成本避免”与需求合理性 Ø 采购成本管理的终极目标 第二讲 基于战略与战术思想的采购谈判 ² 采购成本控制的重要一步 ² 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资 ² 什么是双赢谈判？ ² 走出“双赢谈判”的误区 ² 谈判成功的五大要素 ² 谈判桌上无高手 ² 高手倒在谈判 一．谈判的步骤 Ø 什么是谈判的准备工作？谈判要准备些什么？ Ø 针对不同供应商，应采取相应的策略 Ø 谈判的最大挑战 Ø 谈判的三大关键变量 二．询价与议价技巧 ² 采购谈判过程中的策略、方法、技巧 ² 案例分析 供应商提出涨价，谈谈谈判的策略、方法与技巧 ² 面对供方产品涨价，采购如何做？ ² 面对公司“年降”要求，采购怎么做 Ø 供应商产品定价主要方法 Ø 供应商报价单的有效价值是什么？ 我们与供方谈什么？ 有效询价的合规性要求 Ø 议价策略与技巧 Ø 为何“讨价还价”是采购活动的低级行为？ 采购谈判的铁律：采购绝不能做的事 Ø 如何实现有效的降价谈判？ 数据的真实性与合理性 Ø 注意招标采购中的陷阱 避免“最低价中标”如何保护您与您的领导不犯错误？ 案例 极端的高价与极端的低价，均是供方销售之“套路”与策略 勿混淆竞标与竞价 电子竞价系统与EPS的应用须注意的问题 案例分析 三．了解或掌握卖方销售心理 ² 注重买卖双方的优劣势进行谈判 Ø 面对强势供方的对策 第三讲 采购技术与成本 一. 采购计划与采购成本 Ø 采购计划如何做?需求与成本 Ø 面对企业客户需求、生产计划频繁变更，库存积压与缺货问题并存，企业如何应对？ 二. 物料分类管理与供应商分类管理策略 Ø 战略采购与采购成本 Ø 针对不同供应商的管理对策 Ø 公司政策与成本控制、削减 三. 网络技术应用与采购成本 向数字化、可视化方向发展 Ø 电子竞价系统应用 竞价采购的约束条件 Ø 降低交易成本 Ø 阳光下的采购 第四讲 采购成本的削减与控制 一.原、辅材料采购市场价格风险管理与成本控制 Ø 金融衍生工具在中国实体企业采购成本管理中正被重视与应用 Ø 期货在供应链管理中的3种应用场景 常用实操方法 案例 二．采购供应如何适应多品种、小批量生产模式？ Ø 市场对产品需求具多元化、个性化特征 Ø 销售计划、生产计划、需求计划变更成本 Ø 过多采用非标化设计，非标化制品多，导致库存风险与库存成本高 如何实施有价值的JIT采购？ 比VMI更合理的方法是什么？ 三．采购成本降低的最佳机会 新产品开发、定制化产品或多品种、小批量供应模式下采购成本的管理 Ø 产品迭代周期短，新产品定价问题以及方案重复修改带来快速交付与采购成本问题 Ø 单件定制或项目型产品，常见问题：工程设计频繁变更与及时交付之间的矛盾 Ø 非标件过多，多品种、小批量，物料编码泛滥？采购管理者的梦魇？ Ø 新产品或项目型、定制化产品开发、生产制造过程的采购工作烦恼： “有人热衷于非标化设计”？ “设计方案反复修改，最后供应商又被指定，采购如何面对？” 跨部门、跨组织的供应链集成（一体化）协同管理，采购降本的最佳机会 如何改善供应链生态环境 案例分析、分享与建议 四. 基于供应链管理思想的采购成本控制 供应链思维看待采购成本，降本增效存在临界点 五．课程总结：采购成本降低的方法（多维度各层次） Ø 寻求适合本企业采购成本削减的最佳实践 Ø VA与VE的区别与应用环节 Ø 削减采购成本的机会、环节与细节 案例 讲师介绍：朱老师 Ø 获得英国皇家ILT全球优秀讲师奖 Ø 1993年赴美国、日本接受国际贸易的商务学习 曾就职于世界500派克汉尼汾（PARKER DENISON工厂）、日本独资松尾中国工厂、德国零售巨头OBI中国总部、法国灵智精实营销上海公司、大型国有企业上海电气集团重型机器厂等企业，熟知相关行业的生产运营、商业运营、供应链系统及改善重点，拥有企业经营、供应链精益化绩效提升的实战经验，同时兼职英国皇家近10年CIPS、ILT及美国、加拿大采购供应管理协会的相关课程培训。 擅长制造业、商业企业供应链系统组织架构与业务流程问题诊断与精益化改善，对“降本增效与增效降本”、新产品质量与成本策划、采购与供应商管理、传统与现代物流管理、产品销售与市场营销有独特视野及丰富的工作经验，同时具有兼职、专职企业培训的丰富经验。 职业经历： PARKER DENISON中国工厂中央物流部 液压系统行业 采购供应及物流管理工作（采购工程师） 松尾上海工厂 钢结构、建筑、桥梁制造行业 采购供应、物流管理工作（资材课副课长，不设课长） 上海港龙铜材有限公司（工厂） 有色金属行业 进出口部采购、销售、报关员、部门经理 OBI（中国）管理系统有限公司 商业流通行业 中国区总部商场技术采购经理 上海恒德有色金属有限公司 有色金属行业 公司生产运营管理、供应链管理副总 上海电气上海重型机器厂 工业装备制造行业 技术、工艺助理工程师与专职质量管理（专职Quality Control） 授课/咨询风格：咨询式培训与辅导，以企业案例为中心 专业/擅长领域： 供应链精益化管理 Ø 企业精益化管理思路与方法 Ø 降低库存与降低库存成本建模 Ø 提升整体供应链绩效 Ø 提升客户需求满意度，实现企业赢利 采购成本管理 Ø 采购成本分析工具应用 Ø 议价的商务策略与方法 Ø 降本增效与采购风险管理 Ø 增效降本，企业如何脱颖而出 供应商管理 Ø 新供应商导入的系统的合规性方法 Ø 供应商资源开发的形式 Ø 供应商绩效测量与评价工具 Ø 供应商关系与风险管理 主要课程: 《采购成本分析、削减与谈判策略》、《供应链库存优化与需求管理》、《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《制造型企业精益供应链管理》、《采购人员综合技能提升与职业能力再造》 部分受训单位: ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、秦山核电站、亿阳信通、大唐电信、日东电工、中化集团、东芝、西岱尔、安费诺、施耐德、环球分子器、飞利浦、三洋、三九制药、宝适汽车部件、西门子、上海航空股份、派克汉尼汾、法维莱交通车辆、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、日产汽车、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、富士映像机器、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通轮胎、索爱、TYCO、飞利浦、艾普尔、中达电通、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、上海益民一厂集团、中石油、中海油、宝德强、上医股份、贝发、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、华晨金杯、韩国浦项、熙可食品、华润电力、正泰集团、中船集团、德固赛、大金空调、上海烟草、中广核(大亚湾核电站)、ATG、韩国晓星、科华、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、埃斯顿、倍耐力、上海电气核电设备、美芝、瑞士立达、大陆汽车电子、TTI、库博标准、海太半导体、宝马汽车、艾默生、SMC、科世达、广汽三菱、伊莱克斯、阿克苏诺贝尔、松下（中国）、康师傅集团（上海）、长安福特、上汽集团、精研科技、汇川（苏州）、华灿光电、爱孚迪、富世华、上海三菱、菲尼克斯、东芝开利、现代重工、卓轮（天津）、金杯延锋、康德玛（大连）等。
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