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张兰:供应商开发、评估、选择与管理

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供应商开发、评估、选择与管理
【课程背景】
随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产……导致企业对外外购比越来越大,英国贝利咨询机构统计,企业外购比例采购从1940年的40%提升到今天的60%以上,供应商的成本已成为公司利润目标实现的关键。
管理大师说,商业中获益于独立性的最大的潜在机会,就在在于其生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域----没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视”。如何在鱼目混珠的市场中开发适自己的供应商?合作过程中如何控制供应商T,C,Q?如何建立合适的供应商关系?如何击破供应商联盟?如何与强势供应商博弈?课程与您一起探讨。
【课程收益】
n 供应商事前选,事中控,事后评管控策略
n 与强势供应商博弈的策略
n 领悟分而治之的供应商管理思想
n 建立合乎时宜的采购流程与架构
n 掌握与供应商共同创值的方法与流程
【培训对象】
采购寻源、SPE、SQE、物流、采购、供应链管理或相关岗位人员。
【落地辅助工具】
工具一:《供应商评估模型》《供应商评定表》《现场评审表》( 限制造型企业)
工具二:《供应商报价拆分模型》《订单跟催表》    (适用战术物资)
【知识体系】

【课程大纲】
第一部分:新商业环境下的供应链一体化
n 21世纪商业环境的新变化及采购职业前景
n 采购在供应链中定位及意义(SC/SCM/SCOR  SPDL  本质 目标 方向)
n 供应链时间供应商关系异同  (WORD)
n 策略性供应商管理细分采购策略,商品策略,谈判策略,架构策略
----一种量化技术而已
思考:生活中买米、肉、青菜、策略有何不同?
买菜与买电器又有何不同?
n 不同生产环境下对应的采购战略
n 做好市场分析
n 战略采购下的采购组织架构与流程
n 如何进行现场评估
模型:供应商长期、中期,短期管理关键点
第二部分:供应商三阶管理
导入:富士康的供应商管理体系---学分类和集采
第一讲:事前选择---供应商开发---选择比努力更重要
思考:了解自己的需求
n  资质—全  (信誉  资质  理念)
n  能力—深   (质量 成本  交付)
n  财务—透  (清偿能力  运营能力  盈利能力)
案例:美泰公司召回美国市场的75000只芭芘娃娃事件
      阿斯顿马丁召回17490辆跑车事件
      信义汽车供应商现场评估最佳实践
经历分享:HOLI公司对供应商实地考察过程操作过程
思考:供应商选择有什么原则?(合适 基数 共赢 TCO)
练习:你如何面对供应商的折扣?《供应商评估办法》
工具:《供应商评估表》《财务指标分析表》《供应商现场评审表》
      《供应商问券调查》
第二讲:事中控制-------不能以选代管如同不能能赛代练
n  成本  (三维成本控制)单价不等于成本
n  质量  (预防控制检测)
n  交付  (DP  LT 跟催)
案例:上海福喜过期肉制品将洋快餐推高风口浪尖
讨论:低库存来源于计划,如何制定采购计划?
      独立库存与相关库存策略有何不同?
故事:从扁鹊治病看供应商质量管理
工具:《供应商成本拆分表》《供应商订单跟催表》《盈亏平衡点分析》
第三讲:事后评估-----评估的是能力  评定的是绩效
n  道:关系建立
观点:关系的最高形式—供应商集成
案例:某公司签订战略关系框架协议流程
注意:供应商关系结束管理要点  《供应商评估办法》
n  器:评定方法------360 度供应商评鉴稽核系统
方法论:给对方数据,分析问题,提出解决方案,提供资源支持
n  术:能力开发
案例:迈瑞医疗供应商关系策略
      东芝泰格与供应商合作项目降低成本的实践
思考:供应商早期参与ESI 的多视角分析ESI价值数据证明
为什么日本的牧人模式能打败美国猎人模式
参与项目分享:上海通胜公司的供应商扶持战略
工具:《供应商评定表》《项目管理》SWOT 象限分析ABC
第三部分:从战略到实现
n  五大思想 (思想  系统  平衡  风险  灵活)
n  必备素养 (专业能力  责任心态  学习习惯  持续改善)
n  必备工具 (流程控制  问题诊断  问题解决  项目管理)
n  学习自检:531模型或4F模型
n  提问和问答
【授课风格】 案例剖析深入,理论结合实际,操作性强、系统性高
【学习方式】互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演
【培训课时】2天(6H/天)

使用道具

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