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战略采购管理 【课程背景】 随着中国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对采购及供应链的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出本课程。 【培训对象】供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员 【课程大纲】 第一部分：战略采购与供应链管理导论 第1节采购的重要性 ◇ 采购的定义 ◇ 采购为何重要 第2节什么是战略采购 ◇ 采购既是职能组织又是职能活动 ◇ 供应管理定义 ◇ 供应管理是跨职能 ◇ 供应管理等同战略采购 第3节供应链伞 ◇ 供应链定义 ◇ 供应链管理定义 ◇ 供应伞定义 ◇ 供应伞主要活动 第4节采购与供应链管理四大促能要素 ◇ 人才资源 ◇ 组织设计 ◇ 信息能力 ◇ 考核体系 ★案例：Four Pillars of Purchasing and Supply Chain Excellence(四大促能要素) 第二部分：战略采购 第一章 ：采购与商品战略开发 第1节链接采购与企业战略 ◇ 企业总体目标转化为采购具体目标 ◇ 一体化战略开发 ◇ 采购总体目标转化为采购具体目标 第2节采购战略开发流程 ◇ 定义业务事业部需求 ◇ 定义采购需求的战略重心-组合分析 ◇ 决定业务和采购需求实施市场调查 ◇ 设置具体目标实施差距分析 ◇ 支持社会福利和少数民族企业政策 ◇ 制定采购战略和采购目标 ◇ 执行采购战略 ◇ 监控结果检查表现 第3节采购战略的种类 ◇ 供应基地优化 ◇ 供应商全面质量管理 ◇ 全球化采购 ◇ 长期供应商关系 ◇ 供应商早期设计参与 ◇ 供应商开发 ◇ 总体拥有成本 ◇ 逆向拍卖 第4节内包和外包战略决策流程 ◇ 内外包战略的关键作用 ◇ 公司战略规划 ◇ 内外包决策-全面成本分析 ◇ 措施执行 ◇ 内外包的利弊 第5节采购战略的演进 ◇ 基本开始 ◇ 中度发展 ◇ 有限整合 ◇ 全面整合供应链 ◇ 采购战略演进的新观察 ★ 案例：Supplier Integration Strategiesat BTR Engineering (BTR工程公司的供应商整合战略) 第二章 ：供应商评估与选择 第1节供应商评估与选择流程 ◇ 认可供应商选择需要 ◇ 识别关键采购需求 ◇ 决定采购战略 ◇ 供应商筛选 ◇ 决定供应商评估与选择的方法 ◇ 选定供应商和签约 第2节供应商评估的关键标准 ◇ 管理能力 ◇ 员工能力 ◇ 成本结构 ◇ 全面质量绩效、系统、企业理念 ◇ 工艺流程与技术能力 ◇ 环保法规遵守 ◇ 财务稳定性 ◇ 生产计划与控制系统 ◇ 电商能力 ◇ 供应商的采购战略政策和方法 ◇ 长期关系潜力 第3节供应商评估与选择的调查执行 ◇ 识别供应商评估品类 ◇ 分配评估权重 ◇ 识别子品类权重 ◇ 定义评分系统 ◇ 直接评估供应商 ◇ 检查评分和选择决定 ◇ 不断检查和改善供应商绩效 第4节供应商选择的关键问题 ◇ 企业规模 ◇ 跨国供应商的使用 ◇ 竞争对手作为供应商 ◇ 补充贸易需求 ◇ 社会责任目标 第5节缩短供应商评估与选择的时间 ◇ 供应商评估选择流程规划图 ◇ 内部客户整合 ◇ 供应商数据仓库 ◇ 第三方支持 ◇ 新组织设计特征 ◇ 优秀供应商清单 ◇ 电子工具 ◇ 规范的合同语言和简洁合同 ★ 案例：CASE's Shared Internet DatabaseSupports Supplier Evaluation (CASE公司互联网数据库支持供应商选择) 第三章 ：供应商质量管理 第1节供应商质量管理概述 ◇ 什么是供应商质量 ◇ 为什么要关心供应商质量 第2节影响供应商质量管理的因素 ◇ 供应商能力 ◇ 可利用的资源 ◇ 买手公司 ◇ 供应商意愿 ◇ 供应商目前的质量水平 ◇ 采购员的能力 第3节使用全面质量视觉管理供应商质量 ◇ 从客户角度定义质量 ◇ 从源头追求质量 ◇ 强调客观而非主观的考核和分析 ◇ 强调预防而非检测缺陷 ◇ 强调过程而非输出 ◇ 为零缺陷而奋斗 ◇ 持续改善是一种生活方式 ◇ 质量大事人人有责 第4节追求Six Sigma供应商质量 第5节使用ISO 9000和美国国家质量标准（Baldrige Criteria） ◇ ISO 9000注册 ◇ 美国国家质量奖（the MalcolmBaldrige National Quality Award） ★ 案例：Supplier Certification at Alcoa(Alcoa公司的供应商认证) 第四章 ：供应商管理与开发：创立世界级的供应基地 第1节供应商绩效考核 ◇ 供应商考核决策 ◇ 供应商考核技术 第2节供应基地优化：创立可控的供应基地 ◇ 供应基地优化优势 ◇ 维持少数供应商的风险 ◇ 减少供应基地的正统方法 ◇ 供应商优化总结 第3节供应商开发：改善战略 ◇ 供应商开发流程图 ◇ 不起作用的供应商开发工作 第4节克服供应商开发的障碍 ◇ 采购方面的障碍 ◇ 接口的障碍 ◇ 供应商方面的障碍 ◇ 供应商开发的经验教训 ★ 案例：Supplier Measurement Helps FedExManage a Worldwide Supply Base (供应商考核帮助FedEx管理全球供应基地) 第五章 ：全球化采购 第1节全球化采购概述 ◇ 为什么全球化采购 ◇ 全球化采购的障碍 第2节从国内采购走向国际采购 ◇ 世界资源的信息 ◇ 供应商选择问题 ◇ 文化理解 ◇ 语言与沟通差异 ◇ 物流问题 ◇ 法律问题 ◇ 营运操作问题 ◇ 补偿贸易需求 ◇ 国际化采购成本 ◇ 管理国际货币风险 第3节从国际采购走向全球化采购 ◇ 区分全球化采购成功与否的因素 ◇ 全球化采购的利益 ◇ 全球化采购的未来趋势 ★ 案例：Otis Elevator Manages WorldwideSourcing (Otis电梯公司管理全球采购) 第三部分：战略采购流程 第一章 ：战略成本管理 第1节战略成本管理：降低成本的结构化方法 第2节价格分析 ◇ 市场结构 ◇ 经济条件 ◇ 卖方价格战略 ◇ 市场驱动定价模型 ◇ 利用生产者物价指数管理价格 第3节成本分析技术 ◇ 成本定价模型 ◇ 产品规格 ◇ 利用逆向价格分析评估供应商成本 ◇ 盈亏分析 第4节总拥有成本（TCO） ◇ 建立总拥有成本 ◇ 机会成本的重要性 ◇ TCO模型的主要因素 ◇ TCO模型的范例 第5节协作型成本管理方法 ◇ 目标定价法 ◇ 成本节省共享定价法 ◇ 目标定价法和成本定价法成功的前提条件 ◇ 何时使用协作型成本管理方法 ◇ 目标定价法和成本节省共享定价法的范例 ★ 案例：IBM Drives Strategic CostManagement Across Supply Chain (IBM公司通过供应链驱动战略成本管理) 第二章 ：采购与供应链分析：工具和技术 第1节项目管理 ◇ 定义项目完工 ◇ 项目阶段 ◇ 项目计划与控制技术 ◇ 项目管理网络图的建造法则 ◇ 项目管理范例：战略采购 ◇ 项目管理时间点估算 第2节学习曲线 ◇ 学习曲线或经验曲线的组件 ◇ 何时使用学习曲线 ◇ 学习曲线图解 ◇ 学习曲线问题 第3节价值工程/价值分析 ◇ 谁参与价值分析 ◇ 产品或服务价值决定的测试 ◇ 价值分析流程 第4节质量打折分析 ◇ 质量打折分析图解 第5节流程图 ◇ 流程图图解 ★ 案例：Energy Sourcing Strategy Projectat Bethlehem Steel (Bethlehem钢铁公司能源采购战略项目) 第三章 谈判 第1节什么是谈判 第2节谈判框架 ◇ 识别或预期采购需求 ◇ 决定谈判是否需要 ◇ 谈判计划 ◇ 谈判实施 ◇ 合同执行 第3节谈判计划 ◇ 制定具体目标 ◇ 分析各方优劣势 ◇ 收集相关信息 ◇ 认可对方需要 ◇ 为每个问题确立立场 ◇ 向其他同事简要汇报 ◇ 谈判实战 第4节谈判力 ◇ 信息权力 ◇ 奖赏权力 ◇ 强制权力 ◇ 合法权力 ◇ 专家权力 ◇ 参考权力 第5节让步 第6节谈判战术：尽力成交 ◇ 低价球 ◇ 坦诚态度 ◇ 开放式问题 ◇ 闭门会议 ◇ 试探气球 ◇ 提价 ◇ 高价球 ◇ 最佳最终报价 ◇ 沉默 ◇ 有计划地让步 ◇ 审判地 ◇ 回报 ◇ 持续 ◇ 喜爱 ◇ 上级人物 第7节双赢谈判 ◇ 画大饼 ◇ 互投赞成票 ◇ 减成本 ◇ 过渡桥 ◇ 不特定补偿 第8节跨国谈判 ◇ 巴西 ◇ 中国 ◇ 法国 ◇ 德国 ◇ 日本 ★ 案例：Mack Trucks Used Negotiation toRev Up Its Sourcing Process (Mack卡车公利用谈判加速采购过程) 第四章 ：合同管理 第1节合同种类 ◇ 固定价格合同 ◇ 成本基价合同 ◇ 选择合同种类时的考虑因素 第2节长期合同 ◇ 长期合同的利益 ◇ 长期合同的风险 ◇ 长期合同的应急要素 第3节非传统合同 ◇ IT系统合同 ◇ 少数民族供应商合同 ◇ 咨询合同 ◇ 建筑合同 ◇ 其它合同 第4节如何起草合同 第5节解决合同争端 ◇ 法律选项 ◇ 仲裁 ◇ 解决冲突的其它方式 ★ 案例：Alliance Contracts That SaveDollars at a Chemical Company (化学公司省钱的联盟合同) 第五章 ：采购法律与道德 第1节采购经理的法律权威和个人责任 ◇ 代理法 ◇ 法律权威 ◇ 个人责任 第2节采购道德 ◇ 不道德行为的风险 ◇ 不道德采购行为的种类 ◇ 美国供应管理协会（ISM）职业道德规范 ◇ 支持道德行为 第3节合同法 ◇ 合同的基本要素 ◇ 采购订单-是合同吗 ◇ 订单取消与违约 ◇ 收货与拒收 ◇ 诚实的错误 第4节美国统一商法典（UCC） ◇ UCC之前的采购法律 ◇ 保证期 ◇ 运输条件和损失险 ◇ 卖方和卖方权利 第5节专利与知识产权 第6节影响采购的其它法律 ◇ 影响反托拉斯和不公平交易行为的法律 ◇ 影响全球采购的法律 ★ 案例：Eaton’s CEO Talks Openly AboutEthics (Eaton公司CEO公开论述伦理道德) 第四部分：关键的供应链要素 第一章 管理供应链库存和完美交付客户订单 第1节理解供应链库存 ◇ 库存种类 ◇ 库存成本 ◇ 库存投资-资产还是负债？ 第2节投资库存的正当理由 ◇ 支持生产需求 ◇ 支持营运需求 ◇ 支持客户服务需求 ◇ 规避市场部不确定性 ◇ 利用订单批量折扣 第3节投资库存的错误理由 ◇ 不好的质量和材料利用率 ◇ 不可靠的供应商交期 ◇ 延期的订单周期 ◇ 不准确或不确定的需方预测 ◇ 为标准应用指定自定义物品 ◇ 延期的物料管道 ◇ 低效率的制造过程 第4节创立精益供应链 ◇ Just-in-Time采购 ◇ Just-in-Time运输 ◇ Just-in-Time生产 第5节管理库存资产 ◇ 达成完美记录一致 ◇ 改善产品预测 ◇ 产品设计标准化和精简化 ◇ 利用全公司采购量 ◇ 供应商现场库存管理 ◇ 缩减供需周期 第6节完美交付客户订单 ◇ 物料需求计划系统（MRP） ◇ 分销资源计划系统（DPR） ◇ 供应链库存计划 ◇ 自动库存跟踪系统 ★ 案例：Managing Low-Value Inventory forHigh-Value Savings at Lockhead (Lockhead能源公司为高增值管理低价值库存) 第二章 采购服务 第1节运输管理 ◇ 运输管制和采购新角色 ◇ 编制运输战略的决策框架 第2节第三方物流外包 ◇ 选择提供商 ◇ 连接关键和及时数据 ◇ 开发物料运输的系统可视化 ◇ 开发与少数提供商的紧密关系 ◇ 建立全公司合同 第3节采购服务和间接物品 ◇ 管理间接开销的内部方法 ◇ 管理间接开销的外部方法 ◇ 用得上的战术和战略 第4节采购专业服务 ◇ 清晰的界定范围 ◇ 移交到集中性的运作结构 ◇ 开发专业服务数据库 ◇ 编制可靠的顾问评选制度 ◇ 优化供应基地 ◇ 编制标准化合同 ◇ 监控结果 ◇ 编制政策合规 ★ 案例：Bank of America’s DocumentManagement Services (美国银行的文件管理服务) 第三章 供应链信息系统和电子商务 第1节电子供应链概述 ◇ 供应链信息流 ◇ SCM系统图 第2节新型供应链系统和应用的驱动器 ◇ 内外部战略整合 ◇ 全球化与通信 ◇ 数据信息管理 ◇ 新业务流程 ◇ 老旧系统的替换 ◇ 战略成本管理 第3节企业资源计划系统 ◇ 实施ERP系统 ◇ 管理间接开销的外部方法 第4节采购数据库与数据仓库 第5节买卖双方电子通信技术 ◇ 电子数据交换（EDI） ◇ EDI和互联网 第6节电子采购供应和网页系统 ◇ 系统种类 ◇ 逆向拍卖 ◇ 电子采购供应商演进 ◇ 底线 第7节电子采购与供应：全面整合系统 ◇ 系统种类 ◇ 戴尔的信息可视系统：标杆 ◇ 信息可视化利益 ◇ I-Supply：可视化系统的范例 ★ 案例：Deploying Information VisibilitySystems at a Tier One Automotive Company (一阶汽车公司部署信息可视化系统) 第四章 绩效考核与评估 第1节采购与供应链绩效考核与评估 ◇ 为什么考核绩效 ◇ 采购与供应链考核与评估的问题 第2节采购与供应链绩效考核类别 ◇ 价格绩效测量 ◇ 成本效益测量 ◇ 质量 ◇ 时间测量 ◇ 技术创新测量 ◇ 环境与安全 ◇ 资产管理与整合供应链测量 ◇ 行政与效率测量 ◇ 政府与社会 ◇ 内部客户满意度 ◇ 供应商绩效测量 ◇ 战略绩效测量 第3节开发绩效考核与评估系统 ◇ 确定考核测量类别 ◇ 开发具体考核测量措施 ◇ 为每个测量措施建立绩效目标 ◇ 系统细节定案 ◇ 实施和检查系统绩效和测量措施 第4节绩效标杆：与最好比较 ◇ 标杆概述 ◇ 标杆流程 第5节采购考核与评估特征总结 ◇ 系统特征 ◇ 人力资源特征 ★ 案例： Using Measurement to DriveContinuous Supply Chain Improvement at Access Industries (Access工业公司用考核驱动持续供应链改善) 第五部分：未来方向：采购与供应链变化趋势 第1节绩效改善需求 第2节采购与供应商的重要性 第3节组织与人力资源 第4节信息与人力资源 第5节绩效考核 第6节供应基地管理 第7节采购职责与采购活动 第8节十二种高影响的采购与供应链战略 ★ 案例： General Motors Works to SecureIts Future (通用汽车公司致力于保证未来)
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