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《精益生产管理系统搭建》 ——向富士康学习精益生产管理系统搭建的步骤与方法 【课程背景】 Ø 制造工厂一般面临品种多、更新快、产品质量要求高、生产流程长、工艺复杂等多重特点，而工厂厂车间是产品生产的重要场所，要保证产品的高质量、高效率、短周期、多快好省地生产出优良产品，就要从生产车间的各个环节的管理着手，严格对产品生产的每一个环节进行管理，优化产品生产的整个过程包括人、机、料、法、环、测等，是提高产品生产质量、提高生产效率、降低生产成本的关键所在，更是工厂最根本的责任表现。 Ø 但是，工厂的生产车间的各种因素又是极不稳定的和变化无常的，品种多、批量小、更新快、多以间歇方式进行的小批量生产。 Ø 随着工厂的竞争越来越激烈，如何能够快速生产出高品质、低成本、短交期以及符合客户需求的商品，是工厂迫在眉睫的能力要求。 Ø 而制造工厂的能力重点在哪里？毫无疑问，在产品的实现过程，即生产过程。 Ø 已有越来越多的制造工厂以精益生产方式为中心，以实现达成顾客交货要求的一切目标。 Ø 本课程是根据具有20余年工厂管理实践经验、原富士康科技集团精益管理研究院副院长、多家大型制造工厂主导精益生产改善咨询经验的精益管理专家段富辉老师在长期的生产一线中的管理实践、以及生产管理成功经验，结合精益生产管理理念，为制造工厂生产管理者提供的一套实用、实效、实战的精益管理思路、方案、方法与技巧。全国唯一，值得借鉴学习。 【课程目标/收益】 Ø 使学员了解精益生产的发展历史 Ø 了解富士康的精益生产管理系统的基本框架和结构 Ø 统一对精益生产作用和意义的认识，达成一致的行动意愿 Ø 掌握精益生产十大核心工具的使用方法，打造精益化的生产现场 Ø 帮助学员认清自己企业的七大浪费。 Ø 通过学习学员们能够认识现场管理与目视化管理。 Ø 通过学习使学员掌握准时化生产的要点和方法。 Ø 通过学习使学员掌握全方位的持续改善机制。 Ø 通过学习让学员坚持全方位变化，包括自身素养的变化。 【课程对象】 Ø 生产经理、IE经理、精益工程师、厂长、工段长、车间主任、班组长等 【授课方法】 Ø 理论讲授、数据分析、图片分享、工具介绍、工具演练、、分组讨论、、结果发布、讲师点评、持续改善计划。 【培训时长】 Ø 3-4天（12小时） 【课程大纲】 引子：富士康精益之路介绍 研讨：怎样经营企业才能有效益？ 1. 郭台铭：面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块的启示 2. 为企业挣钱的三个维度：开源、节流、周转 3. 了解富士康 4. 富士康大事记 5. 富士康的高效协调机制 6. 富士康四大优势 7. 富士康战术：七大竞争力解晰 8. 富士康为什么要发展工业互联网？ 9. 富士康的二个30年，从传统生产到智能制造的三个转型 10. 富士康未来之战略定位 11. 习总书记在《深圳改善开放40年讲话》对富士康的评价 第一讲：精益概论 1. 工业发展史 2. 精益的定义 3. 精益的起源 4. 精益生产五原则 5. 精益的基本特点 6. 精益架构模型介绍 1) 一个愿景 2) 七大目标 3) 二大系统 4) 十大支柱 5) 二大基石 6) 一个目的 7. 日本精益的内涵 研讨：我们为什么这不了日本？ 8. 精益的核心-意识革命 案例分享：精益是一种职业病 第二讲：识别浪费 1. 何谓浪费？ 研讨：寻找浪费 2. 库存的浪费及产生的根源 3. 生产过多/过早的浪费及产生产根源 4. 过度加工的浪费及产生的根源 5. 搬运的浪费及产生的根源 6. 等待的浪费及产生的根源 7. 动作的浪费及产生的根源 8. 不良的浪费及产生的根源 9. 管理的浪费及产生的根源 10. 培养识别浪费的方法 演练：本公司有哪些浪费现象？ 第三讲：OPE/OEE的分析与计算 第1节：OPE的分析与计算 1. 研讨：生产效率认识 2. OPE指标定义 3. OPE损失解析 4. OPE架构 5. OPE指标计算方法 1) 稼动率的计算 2) 工时平衡率的计算 3) 操作效率的计算 现场演练：计算本车间的OPE水平 6. 提升OPE对策 1) 意识革命 2) 标工基础建立 3) 效率衡量标准构建 4) 稼动率提升 5) 操作效率提升 6) 线平衡率提升 7) 快速反应系统 8) 省人化 应用举例 第2节：OEE的分析与计算 研讨：时间去哪里了？ 1. 什么是OEE？ 2. OEE 的意义 研讨：OEE实例分析 总结：效率去哪儿了？ 3. 设备损失结构分析图 4. 设备六大损失解析 5. OEE计算演练： 1) OEE的数学模型 2) 负荷时间计算 3) 开动率计算 4) 表现性计算 5) 设备性能损失率计算 6) 质量指数计算 案例分享：富士康注塑车间OEE分析与计划 现场演练：计算本车间的OEE水平 6. OEE分析与计算的注意事项 针对OEE计算中的存在的误区做重点说明 7. 提升OEE的对策说明 1) 定停机类别 2) 量化管理 3) 建机制 4) 专案改善 5) 突发问题处理 第四讲：精益改善工具 第一节：VSM-价值流图分析 研讨：何谓价值？何谓浪费？ 1. 什么是价值流 2. 什么是价值流程图 案例：一只’可乐罐”的价值流 案例：产品生产价值分析 3. 车间价值流程图介绍 案例：改进价值流及生产流程 4. 价值流的范围 5. 绘制价值流 6. 价值流程图绘制的八个步骤 精益商业系统改进流程的步骤 学员演练 7. 精益价值流分析与优化 1) 围绕着价值流重建组织 2) 根据生产节拍生产 3) 在有条件的地方发展单件流 4) 降低换件时间和小批量运行 5) 运用库存超市拉动系统来控制不存在单件流的生产 6) 发送生产计划给价值流中的一个唯一流程 7) 在定拍工序中平衡生产量 8) 在定拍工序中平衡不同产品的生产 9) 关键绩效指标(KPI’s) 10) 持续改进的领导力 第二节：JIT-准时化生产 研讨：效率去哪儿了？ 1. 何谓JIT？ 2. JIT的“五化”方式 3. 流线化 4. 安定化 5. 平准化 6. 适时化 7. 自働化 8. 实现JIT的11种方法 1) 拉动看板 2) 现场可视化 3) 品质保证 4) 平准化生产 5) 流程化生产 6) 标准化作业 7) 自働化 8) 设备维护 9) 省人化 10) 一人多工程 11) 快速切换 第三节：SMED-快速切换 视频：F1赛车比较 研讨：影响速度的关键 1. 何谓快速换产？ 2. 快速换型与均衡生产 3. SMED的基本原理 4. SMED的基本要点 5. SMED的五步操作法 6. 快速换产的效果评估 7. 案例分享：富士康冲压产线切换改善案例 第五讲：精益两大基石 第一节：全员参与的现场3S 研讨1：鸡与蛋的辩证关系 研讨2：华为用了26年建流程，目的是什么？ 研讨3：富士康用了30年做现场，目的是什么？ 1. 5S的基本概念 2. 为什么说3S是精益的根基 3. 做好3S的作用和目的到底是为了什么 4. 传统5S与精益3S的区别在哪里？ 研讨4：为什么桌子擦不好？ 5. 督查机制的重要性 6. 研讨5：8S为什么会失败 7. 推行3S的步骤和重点 第二节：全员参与的提案机制 1. 研讨：合理化建议为什么不合理？ 2. 何谓提案改善？ 3. 提案改善与改善提案的区别 4. 提案改善的作用 5. 提案改善机制的建立 1) 成立提案组织 案例分享：富士康提案组织架构及职责 2) 明确提案目标 案例分享：富士康各部门提案目标指标 3) 建立评审委员会 案例分享：富士康提案评审委员会组织及职责 4) 制定评审标准 案例分享：富士康提案评审标准 5) 拟定提案流程 案例分享：富士康提案流程 6) 确定奖励标准 案例分享：富士康提案奖励标准 7) 编写提案制度 案例分享：富士康提案改善制度文件 8) 提案改善机制导入的要点 针对员工不积极参与的提案的处置措施 第三节：全员参与的改善方法 思考：为什么要掌握工作改善？ 研讨：“罗生门”的启示 视频：富士康IE改善手法介绍 1. 改善的定义 2. 改善实施的八个步骤 2.1 提出问题 2.2 寻找原因 2.3 挖掘真因 2.4 制定措施 2.5 执行措施 2.6 验证结果 2.7 总结推广 2.8 提出新问题 3. 案例分享：富士康产线效率提升改善案例 思考：改善之后为什么要发表？ 4. 改善提案的四个步骤 针对“可持续”的改善提案的注意事项做说明 第四节：OPL应用 研讨：改善之后的经验如何传授给别人？ 1. OPL定义 2. OPL的目的 3. OPL的三个特征 4. 研讨：为什么为实施OPL？ 5. 从四个方面实施OPL 研讨：《史记》的根本作用是什么？ 演练：一点课演练 第六讲：精益体系导入的步骤和要点 第1节：精益体系导入的步骤 1. 第一阶段：计划阶段 第1步：高层决心导入 第2步：推进组织的设置 第3步：基本方针与目标的设定 第4步：誓师动员大会 2. 第二阶段：推进阶段 第5步：精细化导入培训 第6步：人机料法环标准制定 第7步：生产协调会召开 第8步：OEE攻关改善导入 第9步：持续的现场3S导入 3. 第三阶段：检查验证阶段 第10步：测量、数据统计 4. 第四阶段：总结阶段 第11步：总结、改进 第12步：标准化并持续维持 第2节：精益失败的十大原因 1. 缺乏高层领导的支持 2. 意识不统一、不到位 3. 精益目标不明确 4. 推进组织责、权、利不清 5. 没有持续检讨机制 6. 没有严格的考核和问责 7. 员工不参与或较少参与 8. 缺乏完善的计划 9. 跨部门缺乏有效的沟通 10. 资源配备不充分、供给不足 课程总结：提问、答疑、《行动计划》布置
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